Решение проблем качества рабочими группами

После того как выявлена проблема, о ее существовании доложено руководству, выделены люди для ее решения, работы можно считать начатыми, но еще далекими от завершения. Усилия людей, привлекаемых к решению проблемы, необходимо планировать и координировать.

без привлечения других служб или с их минимальным участием. Решение иных проблем требует скоординированных усилий нескольких служб внутри организации. К проблемам первого типа можно отнести дефекты, устраняемые оператором, конструкторские недостатки или ошибки при контроле. Примерами проблем второго типа можно назвать несоответствие технических характеристик продукции установленным требованиям, причины которого не выяснены, или дефекты, возникающие в результате совместного действия нескольких подразделений, или эксплуатационные дефекты неизвестной причины.

Для исследования и решения проблем первого типа не требуется специальной организации работ. Большинство из них вполне решаемы. Мастера, инженеры и другие ответственные лица действительно их решают в рабочем порядке. Как правило, работники соответствующих подразделений обладают необходимыми полномочиями для проведения корректирующих действий (в определенных пределах) без привлечения своих руководителей.

К сожалению, проблемы второго типа обычно наиболее дорогостоящие и не столь просты в решении. Причины, обусловливающие их появление, могут быть разнообразными или неизвестными, а их разрешение — требовать коллективных усилий многих подразделений и служб. Поэтому для эффективного решения таких проблем требуется координация всех усилий и составление графиков исследования их причин и планирования работ по их устранению.

Пример 1. Повышение прибыльности компании

Одна крупная электротехническая компания предприняла программу работ по выявлению, анализу и сокращению затрат на качество, получившую название программа Product Integrity Improvement (РР1)\ Официальное участие руководства в работах по повышению качества и хорошая их организация позволили добиться роста прибыльности нескольких отделений компании. На примере одного из этих отделений рассмотрен применявшийся подход и полученные результаты. Буквальный перевод — программа совершенствования целостности продукции. Фактически

же имеется в виду комплексная программа улучшения качества производимой продукции.

В большинстве промышленных компаний наиболее существенный вклад в суммарные затраты, связанные с качеством, вносят внутренние и внешние потери от дефектов продукции. Поэтому самые значительные усилия компаний по сокращению собственных расходов и повышению прибылей, как правило, сосредоточены именно в этой области. Вместе с тем можно утверждать, что за счет большего внимания к работам по предупреждению дефектов удается достичь весьма существенного сокращения суммарных затрат, связанных с качеством. Программа PPI призвана оказать воздействие на все составляющие затрат, связанных с качеством, и наряду с их сокращением добиться повышения качества, безопасности, надежности и экологичности производимой компанией продукции.

Разработка и внедрение программы PPI для отделения компании. При внедрении программы PPI в рассматриваемом отделении компании стояла задача акцентирования внимания на проблеме снижения затрат, связанных с качеством. Разработка и реализация программы включала следующие этапы. Получение согласия высшего руководства компании поддержать внедрение программы и участвовать в ее реализации. Организация разработки и реализации программы в отделении, включая:

а)              распределение ответственности за выполнение мероприятий, предусмотренных программой, между работниками, непосредственно подчиненными управляющему от-

делением;

б)              учреждение Совета по реализации программы, оказывающего менеджеру программы помощь в разработке общего подхода к ее реализации, в выборе стратегии отделения и во внедрении программы. В состав Совета вошли руководители конструкторского и производственного отделов, контролер от бухгалтерии и менеджер по качеству;

в)              проведение с помощью службы качества компании семинара для менеджеров отделения по разъяснению общей концепции программы. Выявление элементов затрат, связанных с качеством, и определение бухгалтерских счетов, из которых могут быть извлечены данные об их величинах. Сбор данных обо всех составляющих затрат на качество в отделении за предыдущие 12 месяцев для определения исходных значений суммарных затрат. Анализ собранных данных о затратах, связанных с качеством, и определение наиболее значительных их составляющих. Анализ показал, что непропорционально высокий вклад в общие затраты вносят внутренние потери от дефектов, на снижение которых должны быть направлены первоочередные усилия. В результате проведенного анализа было получено следующее распределение затрат, связанных с качеством (в процентах от объема продаж), по основным категориям:

Затраты на предупреждение дефектов

Затраты на контроль качества

Внутренние потери от дефектов

Внешние потери от дефектов Итого, суммарные затраты .

Для выявления наиболее существенных источников внутренних потерь от дефектов был проведен дополнительный анализ, который дал следующее распределение в процентах по видам дефектов, выявляемых в процессе изготовления:

Сердечники

Провода

Намотка обмоток — сборка

Окончательная сборка и испытания Прочие

Обмоточный участок был выбран в качестве главного объекта для повышения качества, поскольку именно здесь обнаружились наибольшие внутренние потери от дефектов. Выявление основных проблем качества и причин, которыми они обусловлены, распределение ответственности за их устранение:

а)              было выявлено три основных причины дефектов обмоток:

ошибки намотчиков;

повреждение обмоток во время транспортирования;

конструктивные недостатки;

б)              была организована рабочая группа по повышению качества обмоток в следующем

составе:

менеджер производственного отдела — руководитель;

менеджер по качеству;

инженер-технолог, отвечающий за проблемы, связанные с оборудованием;

инженер-конструктор — ответственный за устранение недостатков конструкции;

старший мастер участка — решающий проблемы, связанные с работой операторов. Установление задач повышения качества в составе общего плана увеличения прибылей отделения. Создание системы отчетности, обеспечивающей точное измерение текущих затрат на качество и оценку достигнутого прогресса в их сокращении. Организация еженедельных совещаний для анализа достигнутых результатов, установления планов на будущее и закрепления ответственности за решение вновь возникающих задач. Ежемесячный анализ суммарных затрат, связанных с качеством, и сопоставление их с установленными требованиями по сокращению, планирование корректирующих действий по мере возникновения потребности в них. Разъяснение всем сотрудникам важности правильного выполнения порученной работы без переделок, их обучение и тренировка.

а)              проведение совещаний с участием старшего мастера, супервайзера по качеству и мастера, на которых:

выявлялись ключевые проекты, требующие реализации; составлялись программы повышения качества; анализировались полученные результаты;

б)              составление ведомостей дефектов по каждому производственному участку с указанием задач по их предупреждению и реальных издержек, с ними связанных;

в)              проведение собраний работников участков для привлечения их внимания к проблемам качества;

г)              реализация программ обучения и повышения квалификации работников участков, на которых наблюдаются наиболее значительные потери от дефектов. Поощрение отдельных сотрудников и групп работников, внесших наиболее заметный вклад в повышение качества.

Реализация программы дала значительные результаты, характеризуемые следующими цифрами:[††††]

Выводы. Успешность реализации программы PPI зависит от: участия в работах высшего руководства; наглядности данных о суммарных затратах, связанных с качеством; установления задач отделения в сфере повышения качества и наличия ежемесячной отчетности о ходе их решения; правильной организации работ по повышению качества; создания рабочей группы, занимающейся повышением качества; вовлечения всех работников в действия по повышению качества и соответствующего их поощрения.

Будучи правильно составленными и реализованными, программы РР1 способны давать следующие положительные результаты: Сокращение суммарных затрат, связанных с качеством, и соответствующее увеличение прибылей.

Улучшение технических характеристик продукции и более четкое соблюдение графиков ее производства. Повышение уровня удовлетворенности потребителей продукцией и услугами компании. Увеличение числа повторных продаж и привлечение новых покупателей за счет улучшения репутации компании.

Пример 2. Сокращение потерь от дефектов />Один из основных производителей электрических разъемов вышел на рынок с продукцией новой конструкции, разработанной в соответствии с требованиями военных технических условий. Разбираемый пример показывает, как этой компании удалось в течение четырех лет сократить затраты, связанные с качеством производимых ею разъемов, с $ 180 тыс./год до $ 20 тыс./год.

История. Когда программа создания разъемов новой конструкции находилась на начальной стадии, компания испытывала проблемы, типичные для производства новой продукции, связанные с освоением новых технологий, с планированием производства и обучением персонала. По мере последовательного разрешения этих проблем удалось сократить годовые потери от дефектов сборки разъемов примерно до $ 180 тыс., но эта величина все равно была признана слишком высокой.

Через три года компания сумела вывести указанные издержки на устойчивый уровень $150 тыс./год, что тем не менее составляло внушительную сумму. В то время еще не было известно, что большая часть издержек приходилась на дефекты, вносимые сборочными участками. На основе имевшихся финансовых данных удалось установить величины потерь от дефектов, возникающих на разных участках сборки разъемов отдельных типов. Из приведенной ниже таблицы следует, что если бы во второй половине первого года наблюдений сохранились неизменными объемы продаж разъемов и потерь от их дефектов, то результаты работы двух участков сборки вновь оказались бы неутешительными. Поэтому потребовались срочные меры, результаты которых также видны из таблицы.

Подход к снижению издержек. Были проанализированы данные об издержках от дефектов за предыдущее полугодие. Для этого проверили все сообщения

о дефектах, классифицированы и обобщили содержащиеся в них данные, выявили причины, вызывавшие большинство устранимых и неустранимых дефектов. Результаты анализа представлены на рис. 5.16, из которого видно, что примерно 85% всех случаев бракованной продукции связано с неправильным нанесением клея. В результате требовалась дополнительная промывка склеенных разъемов для удаления загрязнений, причем в среднем 80 забракованных разъемов в месяц списывались в отходы. Только по этой причине годовые издержки составили порядка $ 20 тыс.

Причины дефектов. На основании анализа данных о дефектах были установлены следующие причины возникшей проблемы: Для разъемов новой конструкции требуется усовершенствовать методы нанесения клея; Необходимо провести дополнительное обучение операторов методам склеивания; Операторы и контролеры не полностью изучили стандарты качества работы, утвержденные для этой продукции. В результате операторы выполняли много неоправданных переделок; Некоторые операторы допускают большее число брака и последующих исправлений продукции, нежели остальные.

Корректирующие мероприятия. После выявления причин брака была организована рабочая группа в составе инженера по качеству, технолога и супервайзе- ра производственного участка, который был назначен руководителем. Группа выполнила следующие работы: Первые два месяца были потрачены на пересмотр рабочих инструкций, изменение методов работы, приобретение новых инструментов и измерения стандартов качества работы.

60

50

? я 40

NO flfl о о

О §_ 30

3

h- eg х со

га 20

а!

Внедрен новый способ нанесения клея с использованием шелкового экрана. Переобучены или уволены операторы, допускавшие больший процент брака по сравнению с остальными. Проведена подготовка контролеров к использованию пересмотренных стандартов качества работы.

Общие расходы на все эти работы составили около S 4000 на приобретение оснастки и $ 3000 на оплату труда.

Результаты. В приведенной выше таблице содержатся сравнительные величины потерь от дефектов за два полугодия первого года наблюдений. Из таблицы видно, что во втором полугодии произошло радикальное сокращение издержек, причем на участке сборки разъемов другого типа за счет применения тех же приемов тоже удалось заметно снизить потери от дефектов.

Таблица содержит сравнительные величины издержек за первый и второй годы наблюдений. На первом участке сборки разъемов, несмотря на увеличение объемов производства, экономия за счет сокращения потерь от дефектов за второй год наблюдений составила $ 80 тыс. На втором участке также удалось сэкономить $ 32 тыс.

Выводы. Благодаря применению соответствующих методов и организации командной работы удалось выявить проблемы, существующие на участке сборки разъемов, установить их причины и предпринять корректирующие действия, исключающие повторное проявление этих проблем. В результате была получена годовая экономия, эквивалентная увеличению объемов продаж продукции на $ 350 тыс. Достигнутый результат подтвердил целесообразность разбиения одной крупной проблемы на небольшие элементы, которые легче изучить и своевременно разрешить.

Решение проблем качества командами

Особенно эффективно использование данных о затратах, связанных с качеством, командами, организуемыми для решения задач повышения качества. Эти данные позволяют оценивать финансовые результаты реализуемых ими проектов и готовить отчеты руководству компании. Приведенный ниже пример, взятый из сферы услуг, иллюстрирует применение подобными командами данных о затратах на качество при решении стоящих перед ними проблем. Такой подход может с равным успехом применяться на промышленных предприятиях.

Шаг 1. Выбор состава и формирование команды из представителей разных подразделений компании

Чтобы завоевать поддержку руководства, надо показать, каким образом команды, применяющие методы управления затратами, связанными с качеством, способны положительно повлиять на основные показатели организации в целом. Измере

ния величин указанных затрат, формируемых в ходе ключевых производственных процессов, таких как управление заказами, разработка новых видов продукции или услуг, ее изготовление и продажа или предоставление услуг, позволяют реально, а не гипотетически оценивать эффективность работы компании.

Рассмотрим в качестве примера такую проблему, как претензии потребителей, и сформируем команду для ее решения. В ее состав можно включать представителей разных подразделений организации, таких как отделы продаж, обслуживания клиентов, производственный, инженерный и отдел качества. Руководителем следует назначить представителя отдела продаж.

Шаг 2. Приступая к решению проблемы

Чтобы команда могла успешно применять коллективные методы управления качеством, ее члены должны владеть общими приемами решения проблем. Эти приемы включают формулирование проблемы, построение причинно-следственных диаграмм, известных под названиями диаграмм Исикавы и применение методов «мозгового штурма».

Как правило, ключевую роль в команде при выборе методик управления качеством играет специалист по качеству. Обычно он также хорошо владеет методами управления затратами, связанными с качеством, и общими приемами решения возникающих проблем. При необходимости руководитель и исполнители проекта внедрения системы управления затратами на качество должны пройти курс повышения квалификации. Освежение знаний об управлении затратами в этой области полезно для стимулирования изучения проблемы и выдвижения новых идей.

В рассматриваемом примере команда, организованная для изучения претензий потребителей, приняла решение классифицировать поступающие нарекания по типам и частоте. Необходимой для этого информацией обычно располагают отдел обслуживания клиентов или подразделение качества, которые, скорее всего, при отслеживании претензий подразделяют их по типам. Команда проанализировала наиболее часто поступающую претензию потребителей на то, что не включается питание компьютера.

В результате «мозгового штурма», предпринятого командой в поисках возможных причин неисправности, была составлена причинно-следственная диаграмма, показанная на рис. 5.17.

Шаг 3. Расчет стоимости потерь от одного дефекта данного тнпа

После того как был проведен «мозговой штурм» с целью выявления корневых причин неисправности данного типа и построена соответствующая причинно- следственная диаграмма, следует произвести расчет стоимости единичного проявления дефекта. Для этой цели может использоваться рабочая карта (табл. 5.2).

Создавая рабочую карту для расчета потерь от дефектов, необходимо максимально ее упрощать. Прежде всего в нее следует включать только основные

Рис. 5.17. Причинно-следственная диаграмма.

операции или «задачи», необходимые для выявления и разрешения возникшей проблемы. Значения продолжительности выполнения каждой задачи в колонке «Среднее время выполнения задачи» должны указываться с точностью до десятых долей часа. Эти значения могут быть оценены известными инженерными методами или по опросу исполнителей, участвующих в проведении корректирующих действий. Не следует забывать о том, что эти значения представляют собой осредненные величины, и к ним не должны предъявляться повышенные требования в отношении точности измерений. Поскольку данные о качестве предназначены для докладов руководству, а не для применения в финансовой отчетности, то здесь допустимы округленные оценки.

Данные в колонке «Стоимость чел.-ч работы» представляют средневзвешенные значения часовой заработной платы по рассматриваемому подразделению, включая премиальные выплаты. Эти данные могут быть получены из финансового отдела. Если подобная полная информация отсутствует, то данные в этой колонке рассчитывают просто путем деления суммарной почасовой заработной платы, начисленной данному подразделению, на число работающих в нем сотрудников. Например, если в отделе обслуживания потребителей работают шесть человек, которым за неделю выплачено в виде заработной платы $ 8350, то при 40-часовой рабочей неделе средняя стоимость чел.-ч работы сотрудника этого отдела составит: 8350:40:6 = $ 34,80/чел.-ч. В рассматриваемом примере для отдела обслуживания средняя стоимость часа работы одного сотрудника принята равной $ 35. Если выполнением данной задачи занято больше одного работника, то значение, представленное в колонке «Стоимость элемента затрат», следует умножить на число исполнителей. Величины в колонке «Стоимость

Таблица 5.2

Карта для вычисления потерь от дефекта

элемента затрат» вычисляют, умножая данные в колонке «Среднее время выполнения задачи» на величины, представленные в колонке «Стоимость чел.-ч работы». В колонке «Материальные затраты» указывают сумму всех реальных расходов, например, стоимость оборудования и запасных частей, непредвиденные командировочные расходы и др,

Решая вопрос, к какой категории затрат отнести стоимость задачи, просто определяют, где был обнаружен дефект, потребовавший исправления. Если дефект указан потребителем, то все соответствующие расходы относят в колонку «Внешние потери от дефектов». Каждая задача может создавать издержки только одной, определенной категории — внешние или внутренние. Затем все вычисленные стоимости выполнения задач переносят в колонку «Суммарные потери от дефектов» и вычисляют суммарные потери от одного дефекта рассматриваемого типа. В нашем примере эта величина оказалась равной $ 344,26.

Полезно при вычислении издержек, связанных с дефектами, производить кодирование типов дефектов. В данном примере для обозначения рассмотренного типа дефектов применен код EF-NP[‡‡‡‡]. Подобное кодирование позволяет использовать компьютерную обработку данных о затратах на качество для выявления наблюдаемых в них трендов.

Шаг 4. Вычисление суммарных потерь от дефектов за заданный период времени

Когда будет определена величина потерь от одного дефекта данного типа, следует оценить, как часто происходили подобные дефекты за интересующий период времени. Эти данные берут из отчетности по вопросам качества, например, из отчетов отдела обслуживания о поступивших претензиях, из карт проверки продукции или из отчетов аудиторов.

В рассматриваемом примере в течение года наблюдалось 48 случаев поступления претензий потребителей на отсутствие питания. Соответственно, суммарные внешние издержки компании от дефектов рассматриваемого типа составили $ 344,26 х 48 = $ 16 524,48. Таким образом, проблема, ранее казавшаяся незначительной и допустимой, в результате анализа затрат, связанных с качеством, была признана заслуживающей внимания.

Шаг 5. Ранжирование проблем, связанных с издержками от дефектов, с использованием схемы Парето

Теперь описанная выше процедура может быть применена к различным возникающим проблемам или типам дефектов. При этом должны быть определены величины внутренних и внешних потерь от дефектов каждого типа и частоты их возникновения.

Карта анализа и ранжирования по величине годовых потерь от дефектов разного типа с использованием схемы Парето может иметь вид табл. 5.3. Заметим, что наиболее часто возникающие дефекты не всегда приносят наибольшие издержки. Например, устранение дефектов типа «отсутствие питания», выбранных для исследования командой, способно дать наибольший экономический эффект. Таким образом, анализ затрат, связанных с качеством, позволяет устанавливать приоритеты в решении стоящих перед компанией проблем качества. Естественно, что при этом должны учитываться такие факторы, как критичность дефектов, их сложность, трудоемкость и длительность работ по их предупреждению. Но в любом случае, перед тем как тратить время и деньги на решение тех или иных проблем, важно располагать данными о связанных с ними затратах и издержках, чтобы иметь возможность оценить финансовые последствия принимаемых решений.

Таблица 5.3

Анализ затрат, связанных с качеством, по схеме Парето

Примечание.

EF — внешние дефекты (обнаруживаемые потребителем); IF — внутренние дефекты (обнаруживаемые до поставки).

Шаг 6. Изучение причинно-следственной диаграммы и разработка проекта плана работ по предупреждению дефектов

Теперь можно приступать к разработке плана предупредительных мероприятий по устранению глубинных корней дефектов рассматриваемого типа. Для этого следует изучить составленную ранее скелетную диаграмму и составить план привлечения необходимых ресурсов для устранения возможных причин дефектов.

Используя данные по дефектам типа «отсутствие питания» и связанным с ними претензиям, затраты на удовлетворение которых ежегодно составляют $ 16 524,48, и соответствующую им причинно-следственную диаграмму (см. рис. 5.17), можно подсчитать стоимость мероприятий по их предупреждению. Соответствующий расчет приведен в табл. 5.4.

Шаг 7. Постановка командой задач по снижению частоты возникновения дефектов

Следующей задачей, стоящей перед командой, яшшется оценка ожидаемого снижения частоты дефектов при условии, что будут выделены необходимые

Рис. 5.18. Карта расчета годовой прибыли на вложенный капитал (R01) и сроков окупаемости затрат на предупреждение дефектов.

Таблица 5.4

Предлагаемый план предупредительных мероприятий и стоимость его реализации

средства на их предупреждение. В зависимости от сложности решаемых проблем команды могут ставить перед собой задачу 100%-ного устранения дефектов, то есть перехода к бездефектному производству, или стремиться к менее амбициозным целям. При этом важно избегать невыполнимых задач. При возникновении обстоятельств, вызванных излишне сложной задачей, которыми команда не в состоянии управлять, ее участники могут разочароваться и потерять интерес к работе.

В данном случае команда поставила перед собой цель добиться 50%-ного снижения частоты дефектов рассматриваемого типа. То есть количество претензий в связи с дефектами типа «отсутствие питания», потери от которых составляли $ 16 524,48, должно было быть снижено с 48 до 24 в год.

Шаг 8. Расчет прибыли на инвестированный капитал (ROI) и сроков окупаемости инвестиций

После определения цели снижения потерь от дефектов и составления плана предупредительных мероприятий можно приступить к расчету ожидаемой прибыли на вложенный капитал (отношения прибылей к затратам) и сроков окупаемости инвестиций, то есть периода времени, в течение которого суммарная экономия от снижения потерь от дефектов сравняется со средствами, затраченными на их предупреждение. Такие расчеты для каждого типа дефектов должны проводиться по схеме, представленной на рис. 5.18.

В рассматриваемом примере было вычислено, что стоимость внешних потерь от 48 ежегодных дефектов типа «отсутствие питания» составляет $ 16 524,48. К ним, по данным финансового отдела, следует прибавить еще $ 500 на непредвиденные транспортные расходы. В итоге суммарная величина годовых потерь от дефектов возрастает до $ 17 024,48. Учитывая, что команда, занимающаяся решением данной проблемы, обязалась сократить количество дефектов вдвое, до 24 проявлений в год, то суммарные годовые потери от них должны снизиться на $ 8512,24. Эта величина на рис. 5.18 приведена как «Ожидаемое годовое снижение издержек от дефектов».

Обращаясь к составленному плану предупредительных работ, напомним, что их расчетная стоимость составляет $ 1910. Соответственно, величина прибыли на вложенный капитал исчисляется путем деления $ 8512,24 на $ 1910, получаем 4,5. Это означает, что каждый доллар, потраченный на предупреждение дефектов, принесет $ 4,5 экономии на издержках от них. Сравнение с другими типами дефектов и с предложениями других команд убеждает в целесообразности решения данной проблемы.

Срок окупаемости затрат на предупреждение дефектов может быть определен как величина, обратная величине прибыли на вложенный капитал. В рассматриваемом примере этот срок составит 1 : 4,5 = 0,222 года, или примерно 82 дня, что означает, что затраченные $ 1950 окупятся менее чем за три месяца. Сравнение

и*

с другими типами дефектов вновь убеждает в экономической оправданности этих затрат.

Оценки величины прибыли на вложенный капитал и сроков окупаемости затрат помогут выбрать те проблемы, которые разрешатся в самые короткие сроки и дадут наибольшую окупаемость затрат. Кроме того, эти оценки могут помочь командам убедить руководство в эффективности соответствующих инвестиций в устранении тех или иных проблем.

Шаг 9. Представление результатов расчетов руководству

Рассчитав величину отношения экономии от сокращения дефектов к размерам требуемых инвестиций и оценив сроки окупаемости этих затрат, команда теперь готова представить полученные результаты руководству и обосновать необходимость выделения дополнительных ресурсов для продолжения работы по предупреждению дефектов. Предлагаемый формат представления результатов руководству особенно полезен в том случае, когда аналогичные расчеты применяют к нескольким типам дефектов или при наличии нескольких команд, которые запрашивают необходимые ресурсы. Имеющиеся в компании средства, которые могут быть выделены на предупреждение дефектов, обычно ограничены, и поэтому одновременное финансирование многих проектов, нацеленных на повышение качества, как правило, маловероятно. Используя представленные карты расчетов, руководство имеет возможность отобрать из числа предлагаемых командами проблем те, решение которых дает наибольший экономический эффект или наиболее быструю окупаемость вкладываемых средств.

Шаг 10. Отслеживание достигнутого прогресса в решении проблемы и повторное применение описанного процесса для решения других проблем

Как и при реализации любых проектов, направленных на повышение качества, необходимо измерять и отслеживать сокращение потерь от дефектов. Предлагаемая методика для этой цели использует самый простой подход — подсчет количества дефектов. Если это число сокращается, то, соответственно, пропорционально снижаются потери от дефектов. Количество дефектов может быть легко подсчитано за любой требующийся период наблюдений — за неделю, месяц и т.д. После внедрения плана работ по предупреждению дефектов и снижению их числа команда может применить эту методику для решения других проблем, задерживающих дальнейшее совершенствование работы компании.