Пример анализа затрат, связанных с качеством Характеристика предприятия

Объемы продаж отделения Transmotor компании PDQ за прошедший год были равны примерно S 25 млн, из которых около 90% составили поставки различным промышленным компаниям, а остальные 10% пришлись на долю поставок по правительственным контрактам.

Месячные объемы продаж в течение года устойчиво росли вследствие постановки на производство и широких поставок новой продукции, которая оказалась не только более надежной, но и менее дорогой в изготовлении. В связи с тем что к началу прошлого года на складах скопились значительные запасы новой продукции, увеличение объемов производства не происходило вплоть до начала второго квартала текущего года.

В течение года недавно принятый на службу инженер по качеству приступил к анализу программы качества, существующей на предприятии. В принципе новый сотрудник был в состоянии заняться совершенствованием существовавших на предприятии систем и методов обеспечения качества. Но в связи с высоким уровнем брака новой продукции, выявляемого как в составных частях, так и после окончательной сборки, он был вынужден потратить большую часть своего рабочего времени на поиски решений возникших проблем.

Менеджер компании по качеству Карл Харрис много слышал о методах управления затратами, связанными с качеством, и пожелал изучить, какие выгоды для его предприятия принесет их применение. Он принял участие в нескольких семинарах и конференциях, проводившихся ASQ, где имел возможность обменяться мнениями по этому вопросу с менеджерами по качеству на предприятиях с аналогичными Transmotor производственными линиями. Как ему удалось узнать, затраты, связанные с качеством, на предприятиях, производящих аналогичную продукцию, составляют от 4% до 6% от объема продаж. Кроме того, он не имел точных сведений о том, какие элементы затрат учитывали компании- конкуренты.

затраты на предупреждение дефектов              1              ООО

затраты на контроль качества              100              000

внутренние потери от дефектов              36              000

внешние потери от дефектов              27              000

Первую попытку внедрения программы обеспечения качества на своем предприятии г-н Харрис предпринял полтора года назад, наняв для этой цели

инженера по качеству, сертифицированного ASQ. Совершенствование методов контроля продукции и решение ряда хронических проблем ее качества позволили Харрису высвободить нескольких контролеров и обеспечить проверки объемов продукции, возросших за последние три квартала прошлого года, без увеличения численности контролеров. Пока на значительном числе участков предприятия по-прежнему присутствует сплошной контроль продукции, но, как считает Харрис, по мере повышения эффективности производственных процессов большую часть подобного контроля можно будет исключить.

Причины существующего высокого уровня брака новой продукции до настоящего времени не выявлены. По этому поводу в компании ведется много споров, а представители разных подразделений указывают друг на друга как на виновников низкого качества. Технологи негодуют по поводу неудачной конструкции и закупок низкокачественных материалов, конструкторы утверждают, что на производстве не соблюдают установленные допуски, а составные части повреждаются во время доставки на сборку. Поэтому Харрис решил внедрить систему управления затратами, связанными с качеством, чтобы выявить, какие подразделения предприятия вносят в них самый заметный вклад.

Запуск системы

Первым решением, принимаемым менеджером по качеству, должно быть определение состава подразделений, охватываемых исследованием. Поскольку на данном предприятии нет подразделений, которые бы выделялись в ту или иную сторону с точки зрения прибыльности, то было решено, что исследованием должно быть охвачено все предприятие.

Следующим шагом стало обсуждение концепции и программы исследований с контролером от бухгалтерии, привлечение ее к проведению начального этапа работ и к участию в составлении отчетности. Хотя контролер была настроена скептически по отношению к программе, она все же согласилась предоставить данные о тех элементах затрат, которые собирались и применялись для других целей, Она выделила работников бухгалтерии для оказания помощи в сборе по мере необходимости данных о других элементах затрат.

Теперь предстояло отобрать те элементы затрат, которые следует проанализировать. Эти элементы, признанные наиболее существенными для работы Transmotor, перечислены в ведомости (табл. 5.1). Выяснилось, что учет по некоторым элементам затрат в бухгалтерии не ведется и их следует оценить хотя бы приближенно. В некоторых случаях для этого потребовалось разделить затраты, списываемые по некоторым общим счетам, на элементы в соответствии с предварительными оценками их распределения по категориям и составляющим.

Некоторые элементы затрат оказалось проще всего определить путем подсчета числа сотрудников, занятых выполнением определенных работ, например, разбраковкой и исправлением продукции, не прошедшей контроль. Для

подобных оценок подходят также методы выборочного исследования отдельных операций. Когда были установлены источники данных обо всех составляющих затрат, связанных с качеством, можно было приступить к первоначальному их анализу. Было принято решение использовать показатели за весь предыдущий год работы Transmotor. Эти данные указаны в табл. 5.1, а графическое представление данных по каждой категории затрат — на рис. 5.10.

Как выяснилось, суммарные затраты, связанные с качеством, так же, как внутренние потери от дефектов и затраты на контроль качества, имеют положительный тренд. Этого и следовало ожидать в связи с усилением деловой активности предприятия. При этом затраты на предупреждение дефектов практически не изменялись, а внешние потери от дефектов, достигнув максимума в первом полугодии, ныне обнаруживают тенденцию к снижению.

Следующим шагом стал выбор наиболее подходящих «измерителей» деловой активности, которые можно было бы использовать в качестве базы для вычисления приведенных величин затрат. Менеджер по качеству выбрал для этого следующие три показателя: чистые оплаченные объемы продаж; суммарную себестоимость отгруженных изделий и суммарные трудозатраты предприятия (в денежном выражении).

Данные о затратах, связанных с качеством, собирались на основе анализа бухгалтерской и технической отчетности, величины затрат каждой категории были выражены в процентах от упомянутых выше базовых показателей деловой активности. Соответствующие графики относительных затрат, связанных с качеством, представлены на рис. 5.11, 5.12 и 5.13.

Как следует из приведенных графиков, относительные величины суммарных затрат, связанных с качеством, а также расходов на контроль качества и внешних потерь от дефектов, выраженные в процентах от объемов продаж, обнаруживают тенденцию к снижению, а относительные затраты на предупреждение дефектов и внутренние потери от дефектов со временем существенно не изменялись. Но выявленные тенденции нельзя считать существенными. В рассматриваемом случае объемы продаж не относятся к числу показателей, характеризующих влияние деловой активности компании на величины затрат, связанных с качеством, поскольку большая часть проданной и оплаченной в первом полугодии продукции поступила со склада готовых изделий.

Если не учитывать декабрьского пика затрат, отнесенных к суммарным трудозатратам, то тенденции их изменения примерно совпадают с аналогичными тенденциями изменения затрат, отнесенных к стоимости отгруженной за месяц продукции. Декабрьский скачок относительных затрат обусловлен снижением суммарных трудозатрат в связи с рождественскими праздниками. Суммарные затраты, связанные с качеством, достигли максимума в середине года, после чего наметилась тенденция к их снижению. Относительные величины расходов на контроль качества и внешних потерь от дефектов обнаруживают

тенденцию к медленному снижению, а затраты на предупреждение дефектов практически не менялись.

Заслуживала внимания тенденция роста относительных величин внутренних потерь от дефектов. Установлено, что основными источниками роста этих затрат были утилизация, исправление брака и конструктивно-технологические доработки продукции, на которые приходится 91% потерь от внутренних дефектов. Наибольший вклад (50%) в эти издержки вносит утилизация бракованной продукции. Графики относительных величин элементов потерь от внутренних дефектов в процентах от стоимости отгруженных изделий приведены на рис. 5.14.

Возникает естественный вопрос: где сосредоточена наибольшая часть потерь от дефектов? Для получения ответа менеджер по качеству разбил три наиболее крупные составляющие потерь (утилизация и исправление брака, доработки) по производственным участкам и моделям выпускаемой продукции. В результате анализа по диаграмме Парето (рис. 5.15) было выявлено, что 82% неисправимого брака производят участки сварки и производственные участки 1 и 5. Два участка (сварки и сборочный) производят 73% брака, поддающегося исправлению. Большинство доработок (60%) приходится на долю модели Т.

Теперь менеджер по качеству располагал достаточной информацией для разработки программы корректирующих действий. Чтобы эти действия были эффективными, в разработке программы должны были принять участие менеджеры производства и конструкторских служб, поскольку именно подчиненные им подразделения ответственны за большую часть потерь от внутренних дефектов. Сам менеджер по качеству должен был также проанализировать затраты,, связанные с предупреждением дефектов и контролем качества, за которые он непосредственно отвечает. Таким образом, программа сокращения суммарных затрат, связанных с качеством, требовала коллективных усилий.

Поэтому было созвано совещание руководителей функциональных служб, на котором менеджер по качеству доложил результаты проведенного анализа затрат, связанных с качеством. Каждого из участников совещания попросили изложить свою точку зрения в отношении программы мероприятий по снижению тех составляющих затрат, за которые он отвечает, и сообщить, насколько они могут быть снижены.

Отчет о первой фазе исследования содержал все собранные данные и построенные на их основе графики, определение задач по снижению затрат, связанных с качеством, и планы их решения.

Совместными усилиями менеджеров было намечено: Сократить за год суммарные затраты, связанные с качеством, до уровня 6,7% от оплаченного объема продаж; Сократить расходы на контроль качества в течение года до 3,6% от оплаченного объема продаж и в течение двух лет — до 3,3%;

Таблица 5.1

Суммарные затраты отделения Transmotor, связанные с качеством

Рис. 5.11. Затраты, связанные с качеством, в процентах от объема продаж.

Рис. 5.12. Затраты, связанные с качеством,              Рис.              5.13.              Затраты,              связанные              с              качеством,

в процентах от стоимости              в              процентах              от              суммарных              трудозатрат

отгруженной продукции.              на              изготовление              продукции

(в денежном выражении).

в процентах от стоимости отгруженной продукции: — утилизация брака; — конструктивно-технологические

. /> Сократить в течение года внутренние потери от дефектов до 1,8% объема продаж; Не допускать роста внешних потерь выше 1,1% объема продаж.

Программа решения поставленных задач включала проведение следующих

мероприятий Поручить инженеру по качеству поиск менее дорогих способов проверки и испытаний продукции и возможности отказа от сплошного контроля; Принять на работу еще одного инженера по качеству, который должен отвечать за выявление причин повышенных расходов на качество и координацию корректирующих действий; Создать на производственных участках и в подразделениях, допускающих наиболее высокие потери от утилизации и исправления дефектной продукции. рабочие группы из представителей производственных и инженерных служб и службы качества; Поручить выяснение причин высоких расходов на конструктивно-технологические доработки модели Т, установить задания по их сокращению и обеспечить регулярные доклады о достигнутых успехах в этой части; Установить причины наиболее дорогостоящих дефектов продукции в эксплуатации. Если дефекты вызваны производственными причинами, то организовать соответствующие рабочие группы по их устранению. Если эти причины вызваны конструкторскими недоработками, то привлечь к ним внимание конструкторов, поставить перед ними соответствующие задачи по устранению причин дефектов и потребовать регулярной отчетности о ходе их выполнения; Наладить выпуск ежеквартальных отчетов, содержащих анализ выявляемых проблем и плановые задания по сокращению затрат, связанных с качеством.

На этом мы оставляем менеджера по качеству Transmotor в полной уверенности в том, что теперь он находится на правильном пути к решению многих проблем и к превращению возглавляемой им службы качества в источник дополнительных прибылей для компании.