СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПЛАНИРОВАНИЮ

Мы установили, что применение системного подхода к планированию обусловлено ростом сложности управления и техническим прогрессом. Внедрение системного подхода в планирование начинается с осознания необходимости разделения планов по разным уровням и их последующей интеграции в единой иерархии планов.

Для эффективного планирования необходимо поступление информации от каждой из этих трех систем и ее обработка в процессе создания конкретных планов действий. С каждым годом фирмы все более осознают важность согласования своих планов с деятельностью окружающих их систем. Большинство перспективных планов компаний начинается с описания прогнозов развития таких внешних факторов, как народонаселение и валовый национальный продукт, баланс национальных расходов и доходов, государственный бюджет и даже международные отношения. Рост интереса к оценке состояния и прогнозированию развития окр-ужающей предприятие среды можно заметить, наблюдая увеличение числа экономистов и других специа

листов по общественным наукам, занятых в предпринимательских организациях [10].

Планирование должно учитывать также и систему конкурентных отношений в отрасли.

«Информация о конкурентах, так же как и информация об окружающей среде, не является, как правило, обязательным формализованным элементом общей информационной системы компании, и поэтому не всегда предпринимаются серьезные усилия, чтобы регулярно собирать, обрабатывать и представлять такие сведения руководству фирмы» ?11].

Существенное внимание в процессе планирования также следует уделять и внутренней организации компании — третьему из перечисленных уровней систем. Функционирующая организация обладает определенными возможностями, накопленным опытом и известной специализацией, что имеет важное значение для планирования. Более того, сама компания служит источником внутренней информации, которая должна быть передана к центрам принятия решений в организации. Этот вопрос детально рассмотрен в главах, посвященных проблемам организации, управления и связи. В целом планирование на верхнем уровне требует интеграции информации, поступающей от всех трех указанных систем, и признания того, что между этими системами существует взаимодействие.

В предпринимательских системах проявляются также и другие важные аспекты использования системного подхода в планировании. В условиях дальнейшей механизации и автоматизации уже невозможно рассматривать планирование только на функциональной основе (сбыт, финансирование, производство и т. д.). Скорее, необходимо объединить планирование для всех функциональных областей деятельности предприятия в единую систему. Автоматизация, например, не способствует изменению объема и номенклатуры производства в соответствии с требованиями отдельных потребителей или введению других изменений.

Она придает большую жесткость структуре производства и требует стандартизации продукции на длительный период времени.

Для интеграции процессов принятия решений в различных функциональных областях полезно представлять общую картину деятельности компании в виде потоков информации, денежных средств, заказов, материалов, рабочей силы и капитального оборудования. При планировании следует концентрировать внимание не на выполнении отдельных функций, а на этих потоках. Такая концепция промышленной динамики изложена Форрестером:

«Она обращает основное внимание на взаимодействие между потоками информации, денежных средств, заказов, материалов, рабочей силы и капитального оборудования в компании, в промышленности или национальной экономике.

Промышленная динамика дает общую основу для интеграции различных функциональных областей руководства компанией — сбыта, производства, учета, исследования и развития, капитальных вложений» [12].

В этой концепции планирования организация (предприятие) предстает не как сочетание независимых видов деятельности (по функциям), а как целостная система, в которой потоки информации, материалов, рабочей силы, капитального оборудования и денежных средств являются главными факторами, определяющими рост и процветание компании. Здесь подчеркнута динамическая природа этих потоков и их постоянное взаимодействие. Многие новейшие методы осуществления коммуникаций и принятия решений используют эту концепцию потоков.

Кто должен планировать? Одной из задач крупного предприятия является внедрение системного подхода к планированию. Теоретически планирование — это одна из основных обязанностей руководителей подразделений компании на всех уровнях управления. Однако все увеличивающаяся потребность в исследованиях, анализе и оценке результатов деятельности предприятия ведет к тому, что планирование часто становится специальной функцией. Во многих случаях, чтобы помочь осуществлению функции планирования, создается специальный аппарат.

что его главной задачей является именно планирование, а не оказание помощи руководителям отдельных направлений в проведении планирования. Получив слишком большую самостоятельность, такой аппарат начинает устанавливать цели и задачи организации и разрабатывать ее планы на основе своих собственных концепций и предпосылок. Сотрудники аппарата планирования часто даже проводят тщательные исследования и представляют доклады, единственная цель которых состоит в обосновании избранных позиций.

«Разрывы в планировании»— это расхождение в прогнозах и предпосылках, целях и основной концепции, которое существует между различными подразделениями и лицами в организации и препятствует созданию эффективной и четкой основы для выработки интегрированных решений [13].

Трудно предположить, чтобы возникновение разрывов в планировании можно было бы полностью исключить в сложной многоступенчатой организации с различными внутренними целями отдельных подразделений и иногда с неизбежной нерациональностью поведения как самой организации, так и ее членов. Это было бы возможно в том случае, если бы можно было обеспечить: получение всех необходимых сведений; способность предсказывать абсолютно точно, совершенную связь, полную рациональность и полное согласие внутри организации. Однако использование системного подхода в планировании дает основу для оценки соответствия планов общей политике, а также главным целям и задачам деятельности всей организации.

Пример планирования. Примером того, как системная концепция планирования может быть практически использована для одной важной части общего процесса планирования и принятия решений руководством, является применение системного подхода к планированию «диверсификации» В условиях динамичной экономики выбор новых производственных направлений составляет одну из главных задач планирования, так как для достижения успеха компания должна постоянно приспосабливаться к требованиям потребителей, выпуская изделия нового назначения [14].

Многочисленные примеры такого положения можно найти а различных отраслях. В частности, автомобильные компании при планировании своего производства определяют различные направления своей деятельности, различные виды изделий, которые целесообразно будет производить.

В качестве другого примера можно привести авиационную компанию, которая при планировании основных направлений производства решает, следует ли ей начинать выпуск двигателей и электронного оборудования. Основные этапы для принятия интегрированного решения можно сформулировать следующим образом: Оценка окружающей организацию системы для выявления экономических, социальных и политических факторов, которые оказывают влияние в процессе выработки решения. Оценка системы конкуренции, чтобы определить воз[15] можности конкурентов, структуру отрасли и выявить потенциальных покупателей. Четкая формулировка общих целей компании для обеспечения основы для дальнейших оценок. Непрерывная оценка того, соответствуют ли существующие направления деятельности компании и каналы распределения ее перспективным целям, или, может быть, необходимо разработать какую-то программу диверсификации. Значительные усилия для создания таких условий в организации, которые бы обеспечивали стимулирование и поощрение стремления к творческому подходу к нововведениям. Координация программы диверсификации с целями компании. Ясное понимание целей компании поможет определить те программы, которые компания вообще может рассматривать в данный момент времени. Это в определенной степени будет способствовать ограничению решаемой задачи и исключит из рассмотрения ряд возможных, но слишком далеких от целей компании вариантов. Непрерывная оценка материальных и нематериальных факторов и ограничений, влияющих на диверсификацию. Кроме целей, определяющих деятельность компании, надо учитывать и такие характеризующие ее факторы, как искусство ее руководства, технологические фирменные секреты, каналы распределения и средства технического

обеспечения, которые будут иметь первостепенное значение для той или иной программы диверсификации.

До разработки этого метода традиционное построение государственного бюджета по функциональному признаку не способствовало установлению необходимого соответствия между общими задачами министерства обороны и ассигнованиями на отдельные виды вооруженных сил и различные военные программы, что входит в круг задач руководства на высшем уровне. Этот новый метод привел к созданию интегрированной информационно-решающей системы как основы для перспективного планирования и управления. Анализ систем составляет неотъемлемую часть нового метода и используется для определения военных целей в национальном масштабе, а также для анализа и оценки альтернативных путей достижения этих целей. Этот новый метод явился первым примером использования системного под- хода к планированию.

Были разработаны также и другие способы, помогающие решать проблему планирования на более низком уровне. К их числу относятся такие эффективные средства планирования и управления в больших и сложных системах, как ПЕРТ и ПЕРТ-стоимость. Хотя эти способы сначала предназначались для управления разработками различных систем оружия, впоследствии их приспособили для многих других военных, космических и гражданских программ. Теперь эти способы являются примером практического применения системного подхода к проблемам планирования.

В планировании сложных систем и управлении ими широко использовались также различные методы моделирования. Моделирование, как правило, предполагает использование чисел для представления входной информации и основано на применении ЭВМ, обеспечивающих проведение анализа и планирования комплексных операций и управление ими. Одним из главных достоинств использования методов моделирования на ЭВМ является то обстоятельство, что они вынуждают руководство мыслить и планировать на системной основе и осознавать связи между отдельными элементами организации.

Промышленная динамика также служит примером использования системного подхода к проблемам планирования и управления. Методы промышленной динамики основаны на применении математических моделей для анализа широкого круга операций системы. Промышленная динамика рассматривает разнообразные процессы: материальные, энергетические и информационные потоки, что имеет первостепенное значение с точки зрения планирования. Одно из основных назначений динамической модели состоит в исследовании влияния различных планов на поведение систем. Такой подход сулит руководству большие выгоды при планировании на системной основе.

Это только некоторые примеры средств и методов, созданных за последние годы с целью применения системного подхода в планировании. В последующих главах, где рассматриваются вопросы использования и внедрения системного подхода, эти и другие средства и методы описаны более подробно.

Разработка новых методов в области принятия решений. За последние два десятилетия выполнено несколько крупных исследований, которые коренным образом изменили процессы планирования и принятия решений руководством.

Эти новойведенйй стали возможными благодаря развитию электронно-вычислительной техники, математических методов и концепции систем.

Чтобы полнее осознать значение этих достижений, обратимся к таблице, разработанной Гербертом Саймоном, в которой сопоставлены традиционные и новейшие методы принятия решений (табл. 1).

ТАБЛИЦА 1

Традиционные и новейшие методы принятия решений

Саймон делит все принимаемые руководителем решения, в том числе и по планированию, на два вида (программируемые и непрограммируемые) и определяет их следующим образом:

«Решения являются программируемыми в том случае, если они повторяющиеся и рутинные, т. е. созданы определенные методы принятия этих решений. Поэтому такие решения не должны трактоваться как новые каждый раз, когда они встречаются...

Решения можно считать непрограммируемыми, если они являются или новыми, или решениями с нечетко выраженной струк- 72

турой, или важными. В этом случае не существует готового метода решения проблемы либо потому, что сама проблема раньше не возникала, либо потому, что ее точная природа и структура неуловимы или чрезмерно сложны, либо потому, что проблема настолько важна, что она заслуживает специального рассмотрения в индивидуальном порядке» [15].

Традиционные методы принятия программируемых решений учитывают сложившийся в данной организации привычный порядок, правила обработки канцелярской документации и саму организационную структуру. Как было указано ранее, привычный порядок в организации и установленные правила обработки документации часто преобразуются в постоянные планы. Общая политика и выработанные процедуры обеспечивают мощное средство для принятия программируемых решений. Эти привычные схемы поведения организаций обычно вырабатывались с помощью адаптации организации к процессу принятия решений, наилучших в данных условиях. Очевидно, что в этом случае сыграл свою роль метод проб и ошибок.

Традиционное средство выработки непрограммируемых решений заключалось в том, чтобы с помощью отбора, образования и специальной подготовки развивать у руководителей способность мыслить, составлять суждение о разных вопросах. Очевидно, что сложнейшая проблема выработки непрограммируемого решения связана с многочисленными психологическими и социальными факторами. Это область неопределенности, где преуспевающий руководитель, как правило, даже не в состоянии точно объяснить, как он пришел к определенному «решению». (Часто еще труднее определить, было ли это решение правильным.)

Успехи в применении ЭВМ для принятия различных решений обусловлены в значительной мере использованием алгоритмических методов для отыскания решений. Алгоритмические методы требуют всеобъемлющего систематического перебора различных вариантов решения одной и той же проблемы, и их можно назвать методами «грубой силы» в решении проблемы.

В настоящее время увеличивается интерес к использованию эвристических методов для выработки решений. Эвристические методы представляют собой некоторую стратегию, или эмпирическое правило, или упрощение, или любое другое средство, которое позволяет существенно ограничить диапазон поиска решения и свести его к прак

тически разумным величинам. Учитывая большую сложность процессов планирования и принятия решения в больших организациях, можно утверждать, что изучение эвристических процессов и разработка программ для вычислительных машин на основе скорее эвристических, чем алгоритмических методов, создают очень перспективные возможности [16].

Новейшие методы принятия программируемых и непрограммируемых решений, появившиеся в последние годы, обусловливают необходимость коренных изменений в традиционных методах планирования и принятия решений. Использование ЭВМ, экономико-математических методов, моделирования и методов исследования операций окажут большое влияние на процессы планирования. Подробно эти методы рассмотрены в гл. 11.