ПРИМЕР. КОРПОРАЦИЯ «КОМПАР»

В течение пятидесятых годов электронная промышленность достигла огромных размеров, однако в то время не обращалось большого внимания на эффективную организацию сбыта товаров.

Интересно проследить методы, которые в то время обычно использовались при распределении электронных компонентов. Когда на рынке появлялся новый образец компонентов, будущие потребители этих электронных изделий заключали контракты с местными представителями изготовителей, чтобы содействовать продаже их товаров. Эти представители тесно сотрудничали с техническим персоналом будущих потребителей компонентов, чтобы подготовить предложения о способах использования отдельных новых образцов товаров. Перевозку грузов непосредственно к потребителям обеспечивали сами изготовители, причем они же осуществляли все бухгалтерские расчеты. Когда изделие получало признание инженеров-разработчиков и объем продажи увеличивался, изготовитель подключал *к системе сбыта специальные организации по распределению, посредников. Увеличение продажи товаров достигалось, по общему мнению, усилиями этих посредников, а также за счет дополнительных удобств, связанных с накоплением запасов товаров в отдельных местах. Посредник обеспечивал не только хранение^товаров, но и выполнял функции, связанные с ведением "расчетов между поставщиками и потребителями. К сожалению, большинство таких посредников-распределителей было ориентировано на распределение самых различных товаров, которые могут потребоваться их'клиентам-покупателям, и поэтому не были подготовлены к тому,^чтобы оказывать содействие продаже какого-то одного вида продукции.

Представители изготовителя после предварительного одобрения изделия покупателем не в состоянии были что-либо предложить Для решения проблемы сбыта кроме поддержания хороших отно

шений с покупателем и решения возникающих время от времени технических проблем производства. В этом случае обычно следующим шагом в организации сбыта являлась замена этого представителя инженером, нанятым распределительной компанией. Этот инженер помогал компании, обеспечивая личное наблюдение за изделием. Следовательно, по мере развития системы распределения электронных компонентов, как описано выше, от представителя компании-изготовителя требовалось, чтобы он изыскивал возможности для продажи и других товаров.

Портер был хорошо знаком с теми проблемами, которые возникают на каждом шагу в деле, связанном с развитием нового направления. Бывали случаи, когда он падал духом потому, что лишался организованного им дела после того, как оно начинало давать прибыль. Он хотел создать распределительную организацию, которая была бы приспособлена к изменившимся требованиям и выполняла бы функции сбыта более эффективно, чем описанная система. Очевидно, такая организация должна быть гибкой системой, чтобы приспособить растущее производство к окружающим условиям постоянного изменения продукции.

Новая система. Корпорация «Компар» была организована для того, чтобы объединить усилия пятнадцати групп представителей изготовителя, размещенных по всей стране. Руководитель каждой такой группы, представитель, являлся управляющим, который организовывал успешную продажу товаров в закрепленном за ним районе. Планировалось, что он будет выполнять функцию продажи товаров на своей территории, в то время как центральная организация будет осуществлять другие необходимые функции сбыта: хранение запасов, перевозку грузов, расчеты по заказам, связь с изготовителями, рекламу товаров, стимулирование продажи, обучение, а также исследование рынка. Портер заявил:

«Маленькие фирмы, специализирующиеся в области электроники, не способны организовать эффективную сбытовую систему, в то время как организация «Компар» будет иметь торговые представительства, укомплектованные высококвалифицированными специалистами и размещенные в различных районах страны».

Отдельные районы, выбранные для представителей, отличались размерами, поэтому в одних из них имелись филиалы, а в других — нет. Размещение районных управлений, филиалов и главных управлений показано на рис. 19. Чтобы конкурировать с другими местными и районными распределительными организациями, «Компар» должна была или накапливать необходимые товары на своих районных складах, или хранить запасы их на центральном складе. При централизованном хранении необходимо было бы обеспечить быструю доставку требуемых товаров в любую часть «страны.

Рис. 19. Карта расположения торговых предприятий корпорации «Компар».

1. Главные управления, 2. Районные управления. 3. Филиалы.

После тщательного анализа общих затрат на торговые операции было решено централизовать хранение запасов в двух городах, а обработку данных и исследование рынка проводить в Сан- Франциско. Фактически решение разместить запасы как в Сан- Франциско, так и в Нью-Йорке было принято для того, чтобы успокоить будущих клиентов-изготовителей, которые не верили, что можно обеспечить хорошее обслуживание при использовании только одного центрального склада. Согласно прогнозу нагрузка на районные управления должна была меняться, а в центральном управлении следовало ожидать поступления в среднем 200, а максимально 300 заказов в день.

Главные управления должны были выписывать накладные и счета покупателям, вести бухгалтерский учет, поддерживать запасы на соответствующем уровне, осуществлять контроль, проводить анализ торговых операций.

После достижения необходимого соглашения с представителями других изготовителей Барт Портер начал переговоры с несколькими компаниями — изготовителями электронных компонентов. Он подчеркивал, что его организация могла бы успешно выполнять роль отдела сбыта и что комиссионные, которые берет «Ком- пар», были бы меньше, чем затраты компании на собственный сбытовой персонал или другие распределительные организации.

ВОПРОСЫ На каких условиях изготовители охотно согласились бы подписать с фирмой «Компар» контракт, предусматривающий передачу этой фирме дел по реализации всех производимых ими продуктов? Какие преимущества могла бы обеспечить фирма «Компар» при распределении товаров? Какие стоимостные факторы являлись бы подходящими для проектирования распределительной системы фирмы «Компар»? Как Вы считаете, была ли необходимость размещать крупный склад в Нью-Йорке? Какие факторы способствовали эффективной деятельности фирмы «Компар» как распределительной организации? Какова ее эффективность? Каким образом приведенный пример фирмы «Компар» связан с концепцией рохрематики?