ИЗМЕНЕНИЯ В СТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

В развитии американских предпринимательских организаций за последние 30 лет господствовала тенденция к децентрализации принятия решений руководством. Счи

талось, что одним из главных условий для увеличения объема и номенклатуры производства является передача все большей власти и большей ответственности руководителям все более низких уровней.

. В настоящее время некоторые специалисты доказывают, что применение системного подхода, автоматизированной обработки данных и более эффективных информационнорешающих систем создает растущую тенденцию к обратной централизации принятия решений руководством. Так, Шульц и Уислер утверждают:

«Наша аргументация состоит в том, что использование быстродействующих электронно-вычислительных машин и связанных с ними методов (так называемая «информационная технология») будет способствовать централизации принятия решений и приведет к росту численности центрального аппарата на высших уровнях иерархии управления и к уменьшению работ (которые станут в большей степени запрограммированными) на низших уровнях иерархии управления» [14].

По их мнению, руководство высшего уровня было вынуждено идти на децентрализацию, поскольку отсутствовали необходимая информация и соответствующий контроль за низшими уровнями управления. Если иметь более качественную информацию, то руководство может снова централизовать процесс принятия решений. Это позволит увеличить скорость и гибкость управления операциями, несмотря на их масштабы, и ослабить или вообще исключить зависимость решений руководителей высшего уровня от использования суждений и опыта подчиненных.

Ида Русакова-Хуз на основании продолжавшихся около двух лет исследований 19 организаций в районе Сан-Франциско, внедривших электронные системы обработки данных, пришла к выводу, что эти нововведения привели к централизации управления.

«Анализ опыта фирм района Сан-Франциско показывает, что внедрение электронной обработки данных стимулирует централизацию управления, причем этот процесс может быть двух видов. Один из них ведет к увеличению интеграции определенных функций и сказывается главным образом на внутренней структуре организации компании. Другой же путь связан с перегруппировкой производственных единиц и вызывает радикальные изменения во внешней структуре. Оба вида централизации ведут к сокращению числа рабочих мест, к снижению требований к квалификации работников и т. д.» [15].

С другой стороны, децентрализация означает много больше, чем простое механистическое и обезличивающее изменение структуры. Ее главная цель состояла в стремлении развить способности к творчеству и адаптации руководителей низшего уровня управления организацией и в создании основы для подготовки и выдвижения административных работников. Децентрализация была средством согласования интересов личности и организации, она поощряла сотрудников и вела к росту производительных возможностей организации. Для фирм, уже ставших на путь децентрализации, совершенствование информационно-решающей системы может способствовать дальнейшему развитию этого процесса. Такой точки зрения придерживается Бюрлингейм, утверждающий:

«В противовес многим аргументам, по моему мнению, ожидаемые успехи в развитии информационной технологии могут усилить процесс децентрализации тех предприятий, которые проводили ее раньше, и будут поощрять руководство к дальнейшим экспериментам и действиям в соответствии с основными принципами децентрализации» [16].

Такая позиция заслуживает внимания, поскольку информационно-решающая система позволит создать потоки более точной информации по всем направлениям — сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Располагая более эффективной системой связи, руководители более низких уровней могут быть обеспечены информацией, позволяющей им принимать более эффективные решения.

«Система, функционирующая в реальном масштабе времени, может привести к развитию более гибкой, более децентрализованной структуры организаций в будущем. По мере увеличения сложности управления и объема накапливаемых знаний один человек или небольшая группа людей не в состоянии, вероятно, обладать уме-

иием, талантом, опытом и информацией, необходимыми для руководства с помощью жесткой иерархической схемы. В будущем возникнут более подвижные и более гибкие типы организации, которые позволят компании пробуждать у своих сотрудников способности к глубокому пониманию задач ее деятельности» [17].

Более того, в соответствии с системным подходом руководители высшего уровня будут нести основную ответственность за определение общих целей и задач деятельности организаций, а также за распределение ресурсов по системам отдельных направлений. Руководители вспомогательных или основных систем по направлениям в значительной степени будут независимы и получат возможность действовать самостоятельно в пределах своих полномочий. Главный плановый совет будет определять только цели и основные параметры, а руководители направлений, располагая всей необходимой им информацией, смогут самостоятельно принимать решения, повышающие эффективность и прибыльность деятельности своих основных и вспомогательных систем. Таким образом, системный подход позволит, вероятно, создать основу для более эффективной децентрализации решений, в результате чего принятие их передается на уровень систем по направлениям. Несомненно, всегда сохранятся некоторые данные, которые должны быть заданы руководством более высокого уровня организации. В частности, это такие данные, которые могут вызвать конфликт других направлений в их совместной работе. В таких точках пересечения интересов принятие решений должно осуществляться следующим уровнем руководства. Однако внутри системы данного направления сохраняется широкая свобода при принятии решений.