5.6. Этап шестой. Целевыявление

Мы снова пришли к необходимости провести собеседование с каждым стейкхолдером. Работа будет похожа на то, что мы делали, выясняя их отношение к существующей ситуации, только теперь мы будем спрашивать их о том, чего бы они хотели. В результате будем иметь то, что по аналогии с проблемным месивом можно назвать це­левым месивом. Знание его позволит спроектировать улучшающее вмешательство. Поясним это схемой на рис. 5.9. Пусть ситуация ха­рактеризуется двумя параметрами -^и ц₂. Тогда оценка ситуации стейкхолдером обозначится на схеме точкой. Проблемное месиво изображено группой точек в левом нижнем углу схемы, целевое — в правом верхнем. Теперь ясно, что любое продвижение (изменение ситуации) по траектории, приближающей нас к целевому месиву, — улучшающее. Таких вмешательств много. Можно остановиться на лю­бом из них, а можно попытаться найти то, которое дает наибольшее улучшение.

При выявлении целевого месива нас подстерегает серьезная трудность. Если в целевом месиве окажутся ошибочные, неистинные цели, то последующая их реализация вызовет, естественно, недоволь­ство, разочарование; вмешательство не будет улучшающим.

Трудность в том и состоит, что цели, объявленные стейкхолде­ром, отличаются от его истинных целей. Маловероятно, что мы стол­кнемся с обманом или сокрытием целей: стейкхолдеры понимают, что в их интересах помочь в осуществлении улучшающего вмеша­тельства, что неверной информацией они себе же навредят. Но даже при полном и добровольном сотрудничестве с нами, добросовестно стараясь правильно изложить свои пожелания, стейкхолдер может испытывать затруднения и ошибаться.

и наша задача — с учетом их все-таки докопаться до истинных це­лей. Обсудим основные причины расхождения между объявленны­ми и истинными целями и некоторые способы их преодоления.

Опасность подмены целей. Иногда происходит смешение, под­мена целей одних стейкхолдеров целями других.

Такая ситуация обычно возникает, когда специалисты-профессио­налы, участвующие в решении проблем, навязывают свое видение мира и тем самым подменяют главные цели своими. «Операция прошла бле­стяще, но пациент умер» — это не дурная шутка, а действительно встре­чающееся в среде хирургов высказывание. Известен случай, когда в кам­пусе университета графства Сассекс (Англия) было построено внешне очень элегантное здание, за которое в 1965 г. архитектору была вручена золотая медаль Королевского общества архитекторов, однако его внут­ренняя планировка оказалась непригодной ни для учебных, ни для ад­министративных целей. Многие отмеченные конкурсными призами рек­ламные ролики и плакаты не оказали никакого влияния на дела фирмы (вспомним прекрасную рекламу банка «Империал»), Обследование На­циональной службы здоровья в Англии обнаружило, что менее 1% вре­мени подготовки врачей этой службы посвящено профилактической ме­дицине, хотя организация создавалась именно для этой цели. Следует также подчеркнуть опасность того, что системный аналитик, считая себя опытным и знающим профессионалом, может начать выражать свое мне­ние вместо какого-то стейкхолдера от его имени.

Другой вариант подмены целей — создание «фокусных» групп из экспертов для определения желаний целевых пользователей. Луч­ше адресоваться к самим пользователям и вовлекать их в проектиро­вание изменений. Например, руководство консервативной партии в Великобритании наняло активиста движения за сохранение окру­жающей среды, ярого противника Тори, для руководства группой по разработке своей политики по проблемам экологии.

Можно множить такие примеры. Следует проявлять бдитель­ность к этому явлению во время целевыявления.

Опасность смешения целей и средств. Все множество целей, которые выдвигаются субъектом на протяжении жизни, включает цели разной важности, долгосрочности, масштабности, достижимо­сти и т.д. Цели субъекта не хаотичны, не независимы. Они связаны, соподчинены, упорядочены, образуя структуру древовидного типа (рис. 5.10).

Рис. 5.10

Особенность этого дерева в том, что каждый его элемент имеет двойственный смысл: для связанного с ним элемента верхнего уров­ня он является средством, а для нижнего уровня — целью. Поэтому, когда перед стейкхолдером встает вопрос, какова его цель в данной ситуации, он должен определиться, на каком этаже дерева он нахо­дится. Здесь-то и заложена возможность ошибки — выбрать средство вместо цели, ошибившись этажом.

Например, описан случай, когда власти города обратились к си­стемно-аналитической фирме с просьбой определить, где лучше все­го построить новую больницу. Можно было, согласовав с заказчиком критерии, сравнить с их помощью выделенные площадки и решить оптимизационную задачу, удовлетворив клиента. Но системный ана­лиз рекомендует проверять цели на истинность. На вопрос: «А зачем вам нужна новая больница?» последовал ответ: «Чтобы улучшить медицинское обслуживание населения» (это и была истинная цель). Были рассмотрены другие средства достижения цели и оказалось, что за те же субсидии гораздо эффективнее вместо строительства боль­ницы скоординировать и модернизировать сеть уже существующих медицинских учреждений.

Прием, позволяющий обнаружить перепутывание целей со средствами, состоит в задании вопроса: «А зачем вам это нужно?» Если в ответе есть упоминание других целей, надо определить, от­носятся ли они к высшему или низшему уровню по сравнению с объ­явленной.

Опасность неполного перечисления целей. Во многих случаях желаемое будущее имеет комплексный характер и его описание со­стоит не из одной, а нескольких целей. Очень опасным является слу­чай, когда субъект перечислит не все из них, по забывчивости или сочтя какие-то из них неважными. Даже если названные цели истин­ны, реализация неполного комплекта множественной цели дает аб­солютно неприемлемый результат.

Например, в одной из областей было дано поручение разработать предложение о повышении экономической эффективности деревооб­рабатывающей отрасли. Было, в частности, предложено слить мелкие предприятия в одно крупное объединение с очевидными выгодами тех­нологического и экономического характера. Местные власти, однако, заблокировали этот проект, несмотря на то, что он вполне отвечал за­данному критерию. Оказалось, что при образовании крупного объеди­нения деревообрабатывающие предприятия перейдут из системы мес­тной промышленности в подчинение союзного министерства. Хотя при этом доходы действительно возрастут, но отчисления в местный бюд­жет снизятся, как и процент производимых материалов и изделий, рас­пределяемый в области. Так неполнота целевыявления перечеркнула большую работу по созданию проекта.

В инженерном фольклоре есть целая серия анекдотов под об­щим названием «Правильно формулируй техническое задание». Это выдуманные смешные истории, в которых иллюстрируется, насколь­ко абсурдный результат получается, если абсолютно точно выполнить неполный комплект заданных требований.

К сожалению, трудно дать рекомендации, как добиваться пол­ноты состава множественной цели, кроме настойчивого многократ­ного обращения к респонденту. Правда, существует одна возможность обнаружить неполноту объявленных целей: если цели описаны не на всех языках конфигуратора, это явный признак того, что не все цели объявлены.

Опасность неспособности выразить цель. Несмотря на все уси­лия «вытянуть» из стейкхолдера его истинную цель, иногда у нас ос­таются сомнения в том, что мы добились желаемого результата.

Существует две возможности обойти эту трудность.

Первая состоит в том, чтобы создать обстановку, в которой субъекту придется не говорить, а действовать целенаправленно; так что его цель проявится экспериментально.

Явным целенаправленным действием человека является акт выбора. Если перед ним несколько возможностей, из которых нужно выбрать только одну, он выбирает ту, которая больше всего соответ­ствует его цели, даже если она не совсем осознается.

Поэтому можно попытаться создать ситуацию выбора. Над вхо­дом в один американский супермаркет помещен броский призыв: «Если вы не знаете, что вам нужно, заходите к нам, это у нас есть!» Побродив по этажам этого огромного магазина, где продается все, от фруктов и игрушек до электроники и оружия, вы обязательно увиди­те то, что вам захочется купить. Вот и нашему стейкхолдеру нужно представить меню из предполагаемых, возможных, подходящих це­лей, соответствующих рассматриваемой ситуации.

Но в прикладном системном анализе разработан еще один спе­циальный вариант ситуации выбора, когда субъект выражает свои пожелания не в виде формулировки цели, а в форме описания конеч­ного результата. Речь идет о методе, который Р. Акофф назвал идеа­лизированным перепроектированием.

Стейкхолдеру предлагается следующая задача. Существующая система вам не нравится. Представьте себе, что вы можете все — ни­каких ограничений! Сметите существующую систему и на пустом месте спроектируйте то, что вас удовлетворит. Не думайте о том, можно ли это осуществить, хватит ли ресурсов и т.п., — никаких ог­раничений!

Стейкхолдеры с любопытством приступают к работе. Во-первых, они впервые отрываются от своей узкой точки зрения и пытаются посмотреть на ситуацию в целом; это интересно. Во-вторых, в работе наличествует элемент игры «в Господа Бога» — «Я могу все!» Играть всегда интересно.

лизированный проект проверяется на реализуемость при наличных ограниченных возможностях, оказывается, что на 100% это не удаст­ся, но возможна довольно близкая аппроксимация его.

Примером может служить аппроксимация идеальной и недости­жимой в массовом порядке цели индивидуального обучения каждо­го студента — создание подгрупп с более однородными составами и разными программами для них.

Вторая возможность определения истинной цели субъекта со­стоит в том, чтобы сформулировать ее вместо него, как бы «вычис­лить» цель. Эта возможность основана на уже отмеченной древовид­ной структуре субъективных целей. Субъект не может назвать нужную нам цель, но она ведь находится на одной из ветвей дерева. Если определить, на какой именно, то ее можно будет отыскать, спус­каясь по этой ветви. Эта задача облегчается тем, что корневые цели, цели высокого уровня, называемые жизненными ценностями, впол­не осознаются субъектом, он их не скрывает, а наоборот, гордится ими. Так что выяснить жизненные ценности стейкхолдера нетрудно.

Публицисты и ученые часто обращают внимание на определен­ную противоположность таких жизненных ценностей, как «техно­кратическое мышление» и «гуманистическое мышление» как разных подходов к формированию целей. Главное их различие образно мож­но выразить лозунгами: «Человек — царь природы» и «Человек — часть природы». Несколько подробнее их противопоставление мож­но представить таблицей (табл. 5.1).

Эти перечни не претендуют на полноту, они лишь иллюстриру­ют разницу между двумя стилями мышления. Хотя такое сравнение проводится, чтобы подчеркнуть (вполне справедливо) опасности чи­сто технократического подхода к выбору целей, полный отказ от всех технократических ценностей был бы чрезмерен. Например, научно- технический прогресс является не альтернативой социальному раз­витию, а его средством; образование можно рассматривать как анти­под культуре только в отрыве от нее.

Насколько разные цели диктуют эти разные системы ценнос­тей, можно проиллюстрировать историей, произошедшей в одном американском городе. Муниципалитет должен был дать указания дорожной полиции, какие меры принять для снижения числа дорож­но-транспортных происшествий. Известны два способа: скрытое и от­крытое патрулирование. При первом полицейский засекает наруши­телей из засады и штрафует их; при втором он открыто демонстрирует свое присутствие на дороге, и увидев его, водители ведут себя по пра­вилам. Голоса в муниципальном совете разделились. Одни обосно­вывали свое решение стремлением к пополнению городского бюдже­та штрафами и наведению порядка. Другие указывали на неэтичность, провокационность засад, на то, что явное присутствие полицейского побуждает водителей к осторожности.

Трудность метода «вычисления» цели через жизненную ценность состоит в том, что у человека она не одна (например, одни на первое место ставят общечеловеческие интересы, другие — интересы нации, третьи — своей фирмы, четвертые — семьи, пятые — свои личные; есть ценности духовные, материальные, политические, эстетические и т.д.). В разных ситуациях человек может опираться на разные цен­ности. Какую же из них пытаться выяснить в нашем случае?

Если это нельзя определить из характера самой проблемы, то ответ лежит в конфигураторе. Ведь жизненные ценности выражаются каки­ми-то языками. Следовательно, надо заняться только теми ценностями, которые описываются на языках конфигуратора данного стейкхолдера.

Особенности выявления целей организации. Выше обсужда­лись причины расхождения между объявленными и истинными це­лями, когда субъект («физическое лицо») ненамеренно — по ошибке или незнанию — объявляет неистинную цель или не все истинные цели. Случай выявления целей организации приходится выделить отдельно.

Дело в том, что выразителем целей организации является ее ру­ководство. И оглашать цели организации ему приходится при нали­чии конфликтов между интересами своей системы и окружающей среды, а также интересами своей системы и своими личными интере­сами. В результате провозглашаемые корпорацией цели не всегда со­впадают с истинными: между тем, что проповедуется, и тем, что дела­ется на практике, часто существует большое различие (которое системный аналитик должен выявить).

По первому направлению (поведение руководства при конфлик­те интересов организации и общества) Р. Акофф приводит такие при­меры. «Многие организации прокламируют заботу о качестве окру­жающей среды, но охраняют и поддерживают ее не более, чем принуждают их к этому законы и общественное мнение». (Достаточ­но упомянуть поведение нефтедобывающих компаний на девствен­ных территориях российского Севера.) «Некоторые компании, про­пагандирующие неограниченную конкуренцию и свободную рыночную систему, обращаются к правительству, как только почув­ствуют, что она ущемляет их интересы. Другие заявляют о равных возможностях в найме и тщательно избегают принимать на работу представителей национальных меньшинств и женщин».

Второе направление связано с тем, что руководство организа­ции неизбежно имеет и свои собственные цели, которые иногда ре­ализуются за счет ресурсов организации. В таких случаях руково­дители просто умалчивают о своих целях, хотя на деле стараются реализовать их в полной мере. Как пишет Р. Акофф, «многие руко­водители компаний утверждают, что их главная цель — максимиза­ция прибыли. Однако беспристрастная проверка их поведения обна­руживает, что эта цель не является у них доминирующей. В противном случае директора работали бы в менее роскошных кабинетах, лета­ли бы на рейсовых самолетах, останавливались бы в средних оте­лях и т.д. Ясно, что большинство менеджеров склонны пожертво­вать по крайней мере частью прибыли во имя обеспечения себе приемлемого качества деловой жизни. Суть опять-таки не в том, что такая цель неправильна или аморальна; напротив, ее следует рас­пространить на всех работающих. Стремление менеджмента обес­печить себе высокое качество жизни не является тайной для мно­гих людей, ничего не выигрывающих от этого стремления, и они негодуют по этому поводу. Их упрощенная мораль тормозит разви­тие корпораций. Иногда менеджеры испытывают в подобных слу­чаях чувство вины. Чем сильнее такое чувство, тем глубже они ухо­дят в оборону; следовательно, тем более сопротивляются изменению. Это также мешает развитию».

По совету Р. Акоффа, полезно разделять цели на разных уров­нях дерева на задачи, цели и идеалы. При технологии «сверху — вниз» прежде всего стараются сформулировать цель самого высокого уров­ня — миссию организации. Миссия является общей для всех членов организации целью, определяющей и объединяющей все роли систе­мы в окружающей среде, гармонизирующей действия внутри всей системы. Трудность определения миссии состоит в том, что руковод­ство организации склонно считать миссией цели самой системы («стать более прибыльной, стать больше (вырасти), стать лучшей в от­расли» и т.п.). Правильно определенная миссия должна отражать интересы всех стейкхолдеров.

Градацию целей можно определить по-разному. В качестве ис­ходной классификации Р. Акофф предлагает различать:

1) задачи-результаты, которые предполагается получить в пре­делах планового периода;

2) цели-результаты, которых не предполагается достичь и за пре­делами планового периода, но к которым мы рассчитываем прибли­зиться в рамках этого периода;

3) идеалы-результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым возможно.

Таким образом, задачи можно рассматривать как средства дос­тижения целей, а цели — как средство приближения к идеалам.

В случае решения проблемы организации необходимо опреде­лить не то, чего организация не хочет (это выражено в проблемном месиве), а то, чего организация хочет: ее идеалы, цели, задачи, — ее «целевое месиво».

Очень эффективным методом для этого является идеализиро­ванное перепроектирование организации, — метод, разработанный школой Р. Акоффа. Он состоит в том, чтобы не заниматься устране­нием недостатков существующей системы, а сразу начать проектиро­вать желаемую систему.

Для этого предлагается исходить из предположения, что суще­ствующая система «вчера ночью исчезла», осталась только окружаю­щая ее среда. Далее предполагается строить проект такой системы, которую стейкхолдерам хотелось бы иметь прямо сейчас, сегодня, если бы они могли создать ее какой угодно.

На проект накладывается всего три ограничения:

1) проект должен быть технологически осуществимым: ни какой научной фантастики (например, не следует предполагать, что связь в системе будет телепатической, но можно планировать использова­ние спутниковых или оптоволоконных каналов);

2) проект не обязан быть практически осуществимым, но дол­жен быть совместимым с окружающей средой (ингерентным ей), т.е. не противоречить существующим законам и правилам;

3) проектируемая организация должна быть способной к непре­рывному улучшению, т.е. обучению и адаптации к изменениям внут­ренних и внешних обстоятельств.

Техника работы с целями. Обсудим несколько технических моментов выполнения этапа целевыявления.

При формулировании целей рекомендуется стремиться к ясным, понятным их определениям. Конечно, не всегда возможно достичь из­меримой конкретности (например, в случае цели «Повысить мораль­ный дух спортивной команды»), но надо всячески стремиться к этому («К концу года достичь такого-то объема производства такого-то про­дукта»), Специалисты рекомендуют стараться, чтобы цели были:

а) реалистичны, т.е. достижимы при наличных финансовых, ма­териальных и временных ресурсов;

б) конкретны, т.е. чтобы любое продвижение к цели вносило вклад в решение именно данной проблемы, а не какой-то другой;

в) измеримы, т.е. позволяли бы отслеживать процесс движения к цели путем измерений, расходы на которые находятся в допусти­мых пределах.

Иногда цели можно сформулировать как позитивное зеркаль­ное отображение негативной формулировки проблемы. Но чаще одна проблема порождает несколько целей, особенно если стремиться к их конкретности.

Следующий вопрос — о структурировании целевого месива. Иногда (особенно при нестесненности в средствах) можно работать с целевым месивом, не упорядочивая его. Но часто необходимо уста­новить приоритетность, очередность работы с разными целями. Удоб­ным средством для этого является установление причинно-следствен­ных связей между целями, которое выражается в их выстраивании в виде древовидной структуры, «дерева целей». Если такие отноше­ния действительно существуют, то цель верхнего уровня не может быть достигнута, пока не реализованы нижние цели, и вопрос орга­низации работ решается автоматически.

Есть два наиболее употребительных способа построения дерева целей. Если исходным материалом является целевое месиво, то выс­троить его в дерево можно по методике, описанной в разделе о про­блемном месиве (там строилось дерево проблем).

В тех же случаях, когда конечная цель носит проектный харак­тер, т.е. сначала можно сформулировать «глобальную цель» (это тоже

требует серьезных усилий), то цели нижних уровней можно получить алгоритмически, используя алгоритм декомпозиции, описанный в книге Ф.И. Перегудова и Ф.П. Тарасенко^[5]. Нередко деревья целей строятся на основе интуиции и здравого смысла, но это чревато сни­жением качества результата.

Указанные два способа построения дерева целей иногда называ­ются в литературе технологиями «снизу — вверх» и «сверху — вниз» соответственно.

Отметим также возможность ситуации, когда связи между вы­явленными целями выстраиваются не в древовидную, а в сетевую структуру. Это не должно смущать нас, так как это не станет препят­ствием для последующего выявления расхождений между проблем­ным и целевым месивами.

Контрольные вопросы и задания

1. Почему для проектирования улучшающего вмешательства необ­ходимо выявить цели стейкхолдеров?

2. Перечислите основные причины расхождения между целями объявленными и истинными.

3. Что такое «дерево целей» и как его можно построить?