ДЕТАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ

Выездные совещания. С самого начала исследований, посвященных разработке информационной системы руководства, было решено, что контакт с персоналом на местах является желательным как на стадии исследований, так и в ходе внедрения системы.

На совещаниях подчеркивалось, что основная цель создаваемой системы — получать (создавать) необходимую информацию для принятия решений руководством, что, как ожидается, сделает работу компании более прибыльной. Обращалось также внимание и на косвенные выгоды от повышения скорости и точности конторских операций и снижения стоимости их выполнения. На совещаниях говорилось об объемах и плане проведения исследовательских работ и о полномочиях, предоставленных отделу для успешного выполнения его функций. Метод работы, принятый отделом проектирования систем, излагался следующим образом: определить основное содержание деятельности предприятия; выяснить, какого вида информация необходима для успешного ведения работы (правильное принятие решений вообще требует увеличения объема информации); 3) найти способы сбора и обработки данных; 4) разработать цепи обратной связи для передачи информации руководству.

Затем проводилось общее описание системы, в котором рассматривались детали, касающиеся оборудования и прочего системного обеспечения, и были перечислены основные положения работы предлагаемой системы: Она рассчитана главным образом на управление производственной деятельностью независимо от характера организации.

Обеспечивается ввод информации в систему на ранних этапах, предпочтительно в местах ее возникновения. Подробные сведения хранятся в центральной картотеке для последующего анализа, если в нем возникает необходимость. Вычислительные машины используются лишь там и тогда, где и когда они могут выполнять данную работу быстрее и дешевле, чем люди.

Большое внимание на совещаниях с местным персоналом было уделено вопросу о внедрении системы. Рассматривались проекты графиков поэтапного ввода системы в действие.

Данная стадия исследовательской работы по подготовке и переходу на новую информационную систему руководства отражена в следующем меморандуме.

Дата: 13 июня 1963 г.

Место: Ньюарк, район VIII.

Тема: Исследования по информационной системе руководства

Адресат:               , вице-президент, заместитель

вице-президента-исполнителя

Сообщение об исследованиях по информационной системе

руководства, представленное Вами,               и

              » было весьма интересным и содержательным. Пользуюсь

случаем, чтобы поздравить Вас и членов Вашей группы с превосходной работой, проделанной на сегодняшний день, в области создания такой поистине прогрессивной и сложной системы. Я не сомневаюсь в том, что Ваши планы дальнейшей детальной разработки и внедрения системы будут полностью одобрены.

Местный персонал высоко ценит предоставленную ему возможность участвовать в разработке и предполагаемом внедрении системы. Этот прогрессивный подход может потребовать на начальном этапе больших затрат рабочего времени на разработку проекта; он, несомненно, приведет к созданию более осмысленной, эффективной и прибыльной системы руководства. Внедрение ее будет происходить тем быстрее и легче, чем лучше поймут ее смысл все те, кто будет непосредственно связан с ее эксплуатацией.

Беседы с другими участниками совещания не оставили у меня ни малейшего сомнения в том, что все они искренне и горячо стремятся оказать любую помощь в деле внедрения системы, чего бы это им ни стоило.

Руководитель Атлантического района

              (подпись)

Проектирование системы в целом. Исследовательский отдел оценил срок полного внедрения системы в 48 месяцев. Предложенный им график внедрения приводится и разъясняется в части Б. Там указана последовательность проектирования и ввода в эксплуатацию подсистем, предусматривающая приоритет наиболее важных работ.

Другой способ наглядного представления системы в целом показан на рис. П.7; он основан на использовании сетевого анализа

alt="" />

Прогнозирование

Требования к производству

Рис1 П.7. График работ п) информационной

Сбязь

Сбедения для руководства, предприятия

и метода критического пути.

Проектирование подсистем. По мере перехода проектирования на уровень подсистем потребовалась большая детализация.

Примером может служить подсистема прямого ввода заказов, пуск которой в эксплуатацию являлся одной из первоочередных задач. Следующий меморандум подробно излагает подход, имеющий место при всесторонней проработке проекта.

Назначение подсистемы: прямой ввод заказов, 1-й этап Составить предварительную блок-схему системы. Определить все входы и выходы подсистем. Сюда входит, как минимум, решение следующих задач:

А. Размещение прямых заказов:

^ 1) местные связи, прямые заказы на пиломатериалы, прямые заказы на фанеру, прямые заказы на искусственные панели, заказ «Рилько»[50] (необходимо знать текущее состояние производства Отделения), деревянные детали машин, закупки между предприятиями и подразделениями, прямые заказы местных покупателей, контракты с предприятиями типа Л, контракты с предприятиями типа ?, заказы на отгрузку в США и на экспорт, заказы на дома, закупки в США и за рубежом, совершаемые помимо договоров, предприятия — постройка и эксплуатация, прочее. Операции по обработке заказов:

а)              аннулирование,

б)              дополнения,

в)              терминологическая классификация: сортировка, номера потребителей и т. п.,

г)              инструкции по погрузке. Копирование заказов. Рассылка копий заказов в местные службы запасов и цен. Перевозка автомобилями закупок с распределительных центров. Проводка двойных заказов по контрактам с предприятиями типа А и Б, когда цены не соответствуют фотосписку. Оценка степени предпочтения потребителей. Стоит ли ими заниматься? Контроль кредита потребителей.

Кто будет иметь дело с фотосписком? Отвечать за произведенные затраты?

И.

а) необходимость в централизованном и унифицированном порядке закупок: пиломатериалов со стороны, фанеры мягкой и твердой, наборных плит со стороны, прочих местных закупок со стороны, получения грузов со стороны. Местная система прямых заказов; следут ли отказываться от существующей системы? Заказы из «Маршфилда»; следует ли их рассматривать? Проблемы фанеры и искусственных плит:

а)              процедуры и проблемы распределения запасов,

б)              образование недельного допустимого запаса «Версаборд» [51] и «Таймбленд» 1; не следует придавать слишком большого значения тому, что именно надо продать, когда на ЭВМ решается вопрос, как это продать,

в)              фанера SIA,

г)              можно ли отказаться от размещения фанеры, производимой на предприятии Кус-Бей? Согласовать прямые заказы с заказами на специальные виды обработки, посылаемые на фабрики. Кто составляет картотеку фабрик? Документация по процедурам. Отчеты руководству. Что необходимо? Все виды необходимой информации. Нужна ли система нумерации заказов? Можем ли мы обойтись без нее? Можно ли использовать нынешнюю систему заказов? Рассматривать ли торговые заказы? Транзитные перевозки. Как быть с ними? Проектирование системы деталей. Разработать схему распределения заказов внутри фабрики.

Ответы на эти и подобные им вопросы дадут подробный материал, необходимый для разработки подсистемы прямого ввода заказов.

имеет самостоятельное значение и будет рассмотрена в следующем параграфе. То же касается п. 18, относящегося к заказам из «Маршфилда».

Маршрутизация железнодорожных перевозок. Другой подсистемой в общем потоке материалов является подсистема физической транспортировки пиломатериалов от фабрик к потребителям и к распределительным центрам. Значительная часть этих перевозок осуществляется по железным дорогам, причем тариф может быть вычислен для каждого выбранного груза и маршрута. В некоторых случаях имеются ограничения, заставляющие принять единственно возможный вариант. В большинстве же случаев налицо несколько вариантов, особенно если груз должен быть перевезен на большое расстояние. В таких случаях обычно можно выбирать те или иные дороги в качестве отдельных участков целого маршрута. Поскольку тарифы устанавливаются на перевозки от пункта до пункта независимо от длины перегона, конкретный выбор пути груза от отправителя до получателя не имеет значения, если время не является критическим фактором. Разумеется, с точки зрения железнодорожников, желателен максимум экономии труда и материалов при пробеге железнодорожного состава.

Раньше тарифы и маршруты исчислялись вручную специальным штатом клерков. Различные правила ограниченного перебора применялись для того, чтобы выбрать размещение грузов и маршруты при условии сохранения приблизительного баланса системы в целом. Проблема чрезвычайно усложняется за счет неоднородности грузопотоков и практически'неограниченного количества промежуточных остановок.

Считается, что около 65% объема железнодорожных перевозок может маршрутизироваться автоматически, если иметь соответствующие правила в составе общей информационной системы руководства. Стопроцентная автоматизация, по-видимому, невозможна, ибо сложность разработки необходимых методов пока превышает возможности науки. Но принципиально непреодолимых препятствий здесь нет.

Отдел перевозок еще не пришел к решению, следует ли разрабатывать систему, при которой все возможные тарифы хранятся в картотеке, или же гибкую систему, учитывающую лишь основные принципы, согласно которым тарифы для различных случаев вычисляются каждый раз в соответствии с конкретными условиями задачи. Другими словами, нужно еще решить, выгоднее ли каждый раз выбирать один из заранее вычисленных тарифов или вновь вычислять его по мере необходимости.

В настоящее время публикуются отчеты в масштабе всей страны, показывающие, с отставанием на 6 недель, распределение стоимостей перевозок, а также долю участия каждой дороги в перевозках грузов от каждой фабрики. Эти отчеты постоянно используются для проведения ручной маршрутизации.

Заказы из «Маршфилда». Обработка этих заказов составляет отдельную подсистему, поскольку дело касается изделий из твердых пород древесины. Таким образом, при включении этой подсистемы в общую систему приходится принимать во внимание новые дополнительные ограничения.

Постоянно только изменение. Исследованиями установлено, что до 2500 заказов будут поступать в течение трехнедельного

йериода — вреМенй, достаточного для завершения нормальногб цикла «заказ — поставка». В системе предусмотрены мощности для обработки этого количества заказов, а также имеется некоторый запас для расширения объема обрабатываемых данных. Этим самым, очевидно, обеспечивается необходимая гибкость системы.

Однако в связи с проектированием системы ввода заказов работникам отдела сбыта пришлось вступить в сложные переговоры с потребителями для заключения соглашений о годовых планах на заказываемую продукцию. Например, некий заказчик должен оценить свои потребности на предстоящий год, а компания «Вейерхойзер» использует эту информацию при составлении перспективного плана производства и сбыта. Здесь анализ потока материалов выходит уже за рамки одной компании, поэтому следует принимать во внимание межфирменные связи. При условии надлежащего планирования заказов от многих компаний план производства и сбыта можно будет составлять на срок, значительно превышающий шесть недель.