1.6. Четыре типа вмешательств

Возвращаясь к способам решения проблем, интересно рассмот­реть классификацию, предложенную Р. Акоффом. Он заметил, что несмотря на колоссальное разнообразие, непохожесть проблем, спо­собов их решения всего четыре.

1. ABSOLUTION. Этим термином в английском языке обозна­чаются действия священника, отпускающего грехи прихожанам: он выслушивает исповедь и — ничего не делает. В профессиональном языке системного анализа этим термином обозначено невмешатель­ство — в расчете на то, что естественный ход событий приведет к раз­решению проблемы. Подчеркнем, что невмешательство обладает од­ним из признаков улучшающего вмешательства: при этом никому не становится хуже. Чтобы стать «улучшающим вмешательством», нуж­но, чтобы события действительно вели к разрешению проблемы, а что­бы отдать предпочтение именно такому поведению, нужно, чтобы любые предлагаемые вмешательства приводили к худшим результа­там, чем невмешательство. Примеры: поведение врача при невозмож­ности исцеления пациента, действия сапера при встрече с незнако­мым взрывным устройством, ваше разумное поведение в житейском конфликте ваших друзей-супругов и т.п.

2. RESOLUTION. В системном анализе этот термин обозначает частичное вмешательство, действие, снижающее неудовлетворен­ность, ослабляющее остроту проблемы, но не устраняющее ее полно­стью. Обычно этот способ применяется при дефиците ресурсов, не позволяющем полностью решить проблему: «всем сестрам по серь­гам», распределение по жребию или по очереди, повышение пенсий и стипендий на фоне инфляции — примеры этого способа.

3. SOLUTION. В отличие от разговорного употребления этого слова («решение») в профессиональном языке системного анализа оно является термином, обозначающим наилучшее в заданных усло­виях вмешательство.

Понятие оптимальности уже вошло в разговорный язык и об­щественное сознание, поэтому важно, чтобы оно употреблялось пра­вильно. Оптимальный значит «наилучший в данных условиях». При всей внешней простоте этого определения оно требует пояснений.

Во-первых, что значит «наилучший»? Определенность здесь нуж­на потому, что одни и те же объекты могут по-разному упорядочивать­ся в зависимости от того, какое их качество рассматривать. Критерий, измеряющий это качество, позволяет найти наилучшую (по этому ка­честву) альтернативу. Понятно, что вариант, наилучший по одному критерию, не обязательно будет наилучшим по другому критерию.

Возникает совсем не тривиальный вопрос: а как выбрать наи­лучший вариант, если альтернативы сравниваются не по одному, а по совокупности нескольких критериев? Сочтем (как потом выяснит­ся — ошибочно) этот вопрос чисто техническим и рассмотрим его в разделе «Выбор» второй части курса. А пока для нас принципиаль­ным является то, что прежде, чем говорить об оптимальности, необ­ходимо указать, задать, определить, по какому критерию (или крите­риям) будут упорядочиваться сравниваемые варианты, т.е. в каком смысле мы будем употреблять термин «наилучший».

Однако этого еще вовсе не достаточно для оптимальности. Вто­рой, не менее важной, неотъемлемой частью понятия оптимальности является зависимость результата выбора от конкретных ограничений в данной ситуации. При одном и том же критерии качества выбор из одного и того же множества альтернатив при различных ограничени­ях в общем случае будет различным. Поэтому сравнивать между со­бой по выбранному критерию качества имеет смысл только те аль­тернативы, которые удовлетворяют наложенным ограничениям: лучшая в смысле критерия альтернатива, не отвечающая ограниче­нию, не может быть реализована.

Стремление делать все как можно лучше настолько естественно для людей, что неудивительно, как быстро абстрактное понятие оп­тимальности из науки перешло в деловой и даже в бытовой обиход.

Дело в том, что вмешательство в проблемную ситуацию основа­но на той информации об этой ситуации, которой мы располагаем. А степень изученности нашей ситуации может быть разной. Есть про­блемы хорошо структурированные, допускающие построение коли­чественных математических моделей, например, многие инженерные и научные проблемы (такие проблемы называются «жесткими», «твердыми» — hard problems). Но многие проблемы реальной жизни описываются на языках, далеких от математики, — от житейских про­блем, описываемых на разговорном языке, до профессиональных, которыми занимаются, например, многие гуманитарии и естествоис­пытатели (такие проблемы называют «рыхлыми», «мягкими» — soft problems). Эти различия, естественно, учитываются и в ряде деталей технологии решения проблем, что позволяет говорить о «жесткой» и «мягкой» технологиях прикладного системного анализа.

На примере оптимальности можно еще раз подчеркнуть разницу между «твердой» и «мягкой» методологиями системного анализа. Обе составляющие оптимальности (критерии и ограничения) чувствитель­ны к этой разнице. Само требование, чтобы критерии качества и огра­ничения выражались количественно, уже означает, что рассматривае­мая ситуация настолько хорошо изучена, что допускает построение ее математического описания. А задача оптимизации есть формальная математическая задача, вполне адекватная проблемам «твердого» типа (и курс методов оптимизации является одним из самых больших и хит­роумных математических предметов в университете).

Но уже в рамках формальных математических моделей обнаружи­лась «хрупкость» оптимальных решений: часто даже при небольших отклонениях от предположений в постановке задачи качество ее реше­ния может меняться очень резко.

При переходе к «мягким» проблемам ситуация сильно услож­няется. И дело не только в том, что для таких проблем труднее (если вообще возможно) подобрать количественные меры для критериев и ограничений. Главное в том, что «мягкость» проблемы есть след­ствие ее малой изученности; в частности, отсутствует возможность перечислить все важные ограничения, а это, как мы видели, карди­нально влияет на качество выбора. Поэтому оптимальность в этом случае следует считать недостижимым идеалом, к которому все же стоит стремиться. Конструктивно же попытки оптимизации надо рас­сматривать лишь как элемент метода проб и ошибок, обсуждаемого в конце данной части.

4. DISSOLUTION («растворение»), Этим термином обозначе­но вмешательство, заканчивающееся полным исчезновением пробле­мы и непоявлением новых проблем. Казалось бы, что может быть лучше оптимального? Существенное отличие между третьим и чет­вертым способами состоит в том, что оптимальный — это наилучший в данных условиях, а «растворение» рассматривает ограничения и ус­ловия не как незыблемо фиксированные, а как подлежащие измене­ниям с целью поиска новых, недопустимых ранее вариантов, среди которых могут оказаться гораздо более эффективные, чем ранее оп­тимальные.

Важным вариантом «растворения» проблемы является ее пре­дупреждение, принятие мер к тому, чтобы она не появилась. Здесь изменение системы производится не после появления проблемы с целью ее разрешения, а до того — с целью ее предотвращения.

Наглядной аналогией является произошедшее изменение сис­темы пожарной охраны. В прошлом эта система в основном состояла из бойцов-пожарных, бравых, экзотично одетых, несущихся по ули­це на своих машинах с мигалками и сиренами, чтобы бороться с ог­нем, героически спасать жизни людей и их достояние. В нынешней системе большинство служащих — пожарные инспекторы. Они без светозвуковых эффектов регулярно проверяют подведомственные им здания с целью предотвратить пожары.

И подобным образом в дальновидных организациях вводят в штат специальных работников, обязанностью которых является пре­вентивная инспекция всех компонентов организации, раннего обна­ружения опасных ситуаций и тенденций. Иногда таких сотрудников называют «внутренними аудиторами», «думающими инженерами», «контролерами» и т.п. Пока эта функция реализуется лишь в форме внутреннего аудита. Пробелом в организациях является отсутствие лиц, ответственных за реализацию превентивного улучшающего вме­шательства. Эта обязанность возлагается на руководителей, которые и без того загружены управлением текущей деятельностью своего подразделения.

Р. Акофф привел живой пример применения всех четырех мето­дов к решению одной реальной проблемы.

В автобусной компании крупного города возникла проблема: после введения надбавок за качество работы начались конфликты между водителями и кондукторами. Дело в том, что качество работы водителей оценивалось по точности соблюдения графика движения, а кондукторов — по тому, насколько качественно они обслуживают пассажиров. В часы пик кондукторы задерживали сигнал отправки (им надо было проверять у выходящих не только наличие билета, но и правильность оплаты, зависящей от расстояния, а входящим — про­дать билеты, каждому до его станции назначения), а это отрицатель­но сказывалось на надбавке водителей.

Сначала руководство компании игнорировало проблему (ABSOLUTION), ожидая, что все утрясется само собой. Но пробле­ма продолжала обостряться, в конфликт были вовлечены профсою­зы. Тогда руководство попыталось вернуться к старой системе оп­латы (RESOLUTION), однако оба профсоюза запротестовали, так как это означало бы отмену надбавок. Затем руководство предло­жило профсоюзам самим договориться о разделе фонда доплат (SOLUTION), но те не желали сотрудничать между собой.

Проблема была «растворена» (DISSOLUTION) приглашенным системным аналитиком, обнаружившим, что в часы пик число авто­бусов на линии (регулируемое в течение дня) превышает число оста­новок. На эти часы кондукторов стали снимать с автобусов и закреп­лять за остановками. Они продавали билеты еще до прихода автобу­са, успевали проверить билеты у выходящих и стали вовремя подавать сигнал отправления. По окончании часа пик кондукторы возвраща­лись в автобусы, а лишние автобусы снимались с линии. К тому же компании потребовалось меньшее количество кондукторов.

Этот интересный пример не должен создавать впечатления, буд­то четыре типа решений расположены в порядке абсолютного пред­почтения: в данном случае «растворение» (снятие ограничения) ока­залось лучшим из них, но в других проблемах лучшим может оказаться любое другое.

Более того, предпочтение того или иного типа вмешательства существенно зависит от ментальной ориентации менеджера. Р. Акофф предложил различать четыре типа менеджеров, осуществляющих планирование и принятие решений^[1].

Реактивный (reactive) менеджмент — недоволен существующим положением и тем, куда все идет; предпочитает то, что было в про­шлом; управляющие усилия направлены на возврат к предыдущему состоянию за счет устранения причин происходящих перемен. Предпочитаемый тип решения проблем — resolution, используемые методы — прошлый опыт, здравый смысл, качественные оценки, вы­бор «достаточно хорошего», «приемлемого» решения. Примером удовлетворительного применения такого подхода является клиничес­кая практика врачевания, но и при этом случаются фатальные неуда­чи. В менеджменте такой подход связан с авторитарным управлени­ем, планированием «сверху — вниз», направленным на решение отдельных проблем, устранение нежелательного без учета его связи с остальными компонентами ситуации (что часто приводит к появ­лению еще более нежелательного).

Пассивный (inactive) менеджмент — удовлетворен настоящим, не желает ни возврата к прошлому, ни будущих перемен; препят­ствует изменениям, ценит стабильность; считает, что если ничего не делать, то ничего и не случится, и это хорошо; что действовать надо тогда, когда возникнет угроза, кризис. При этом в отличие от реактивистов, пытающихся устранить причины, инактивисты зани­маются подавлением симптомов («антикризисное управление»). Предпочитаемый тип решения проблем — «absolution», игнориро-

ванне или отрицание проблемы, надежда на то, что она исчезнет или решится сама собой.

Превентивный (preactive) менеджмент — убежден, что будущее будет лучше, чем прошлое и настоящее, поэтому старается ускорить перемены, использовать возможности, связанные с ними. Важным становится прогнозирование будущего, способность обучаться и адап­тироваться к изменениям среды, планирование, создание изменений. Предпочитаемый тип решения проблем — «solution», поиск решения оптимального, т.е. наилучшего в заданных условиях. Технологии пре­имущественно количественные — методы оптимизации, исследова­ние операций, математическое (чаще — линейное) программирова­ние, анализ рисков, баланс затрат и доходов и т.п.

Интерактивный (interactive) менеджмент — не только не жела­ет возврата к прошлому и восприятия настоящего, но и принятия надвигающегося будущего. Он уверен, что будущее можно создавать самим, направленными на это усилиями. Предпочитаемый тип ре­шения проблемы — dissolution, осуществление изменений в системе и (или) ее среде, приводящих к исчезновению, «растворению» про­блемы. Технология этого — идеализированное проектирование.