5.12. Этап двенадцатый. Реализация улучшающего вмешательства

Планирование конечных результатов было осуществлено на этапе 6 («Целевыявление»), Планирование способов ликвидации разрывов между целями и проблемным месивом было осуществле­но на этапе 10 («Генерирование альтернатив»). Выбор вмешатель­ства, подлежащего осуществлению, был сделан на этапе 11 («При­нятие решения»). Теперь наступило время для планирования ресурсов, требующихся для реализации спроектированного вмеша­тельства. На этой фазе планирования для каждого вида ресурса дол­жно быть определено:

1) сколько его потребуется, где и когда;

2) сколько его будет в наличии в назначенных месте и времени;

3) что должно делаться в случае его нехватки или избытка.

Должны быть рассмотрены все виды ресурсов:

1) люди с их компетенциями и квалификацией;

2) здания и оборудование (капитальные затраты);

3) материалы по видам и объемам запасов, энергия (расходуемые вещи);

4) деньги;

5) информация;

6) время.

Следующая фаза в реализации вмешательства — организация исполнения решения. Это действие по сути является актом управле­ния. В соответствии со сложившейся ситуацией применяется один из семи типов управления, описанных в главе 4, или их подходящая комбинация в нужной последовательности. Обычно после реструк­туризации (4-й тип) применяется регулирование (3-й тип) или пре­одоление сложности (2-й тип). В любом случае потребуется монито­ринг текущего состояния дел, определение предположений и рисков (функция контроля).

Определение предположений и рисков. Как бы хорошо ни был спланирован и подготовлен проект, реальные события не всегда про­исходят в соответствии с планом. Многие внешние факторы могут повлиять на ход осуществления проекта и при этом лежат вне наше­го контроля. Поэтому необходимо включить это в перечень наших предположений.

Поэтапное продвижение по цепочке от постановки проблемы до ее решения происходит через верификацию предположений, встро­енных в каждый этап: переход к следующему этапу осуществляется, только если предыдущий считается успешно выполненным.

Одна из ролей системного аналитика состоит в идентификации таких внешних факторов и в том, чтобы по возможности встроить в проект либо противодействие им, либо осуществление отслежива­ния их влияния. Поэтому необходимо оценить вероятность и значе­ние возможных обстоятельств, внося тем самым вклад в оценку рис­кованности проекта. Некоторые из них будут существенными для ус­пеха проекта, другие — малозначимыми. Можно предложить алго­ритм работы с предположениями (рис. 5.30).

Рис. 5.30

Для наглядности приведем примеры возможных предположе­ний в случае решения социальной проблемы:

— местные организации будут сотрудничать в планировании нашей работы;

— нужные кадры определены и наняты — местные и пригла­шенные;

— отправленные на учебу кадры вернулись для участия в проекте;

— в бюджет внесены необходимые поправки;

— руководящие органы выполнили предварительные условия спонсоров проекта.

В целом этот этап — менеджмент.

Практика показывает, что дистанцию от принятия решения до его реализации далеко не всегда удается пройти успешно.

Близость менеджмента к системному анализу сегодня так вели­ка, что автор вот уже ряд лет читает в Томском госуниверситете лек­ции по менеджменту (после курса прикладного системного анализа), пропагандируя взгляд на менеджмент как на приложение системного анализа к проблемам управления людьми в организации, а на менед­жера — как на «системного аналитика с постоянным местом работы».

Не станем описывать (даже в сокращенном виде) все практи­ческие открытия, эвристические догадки и теоретические построе­ния, составляющие достижения современного менеджмента. Они из­ложены в многочисленных учебниках по этому предмету. Вместо этого обратим внимание на то, что в технологии самого системного анали­за встроены меры, способствующие успеху заключительного этапа. Эти меры распределены по всем этапам прикладного системного ана­лиза, но нацелены на обеспечение успешной реализации принятого решения на последнем этапе.

Ключевым моментом, сутью всей идеологии прикладного систем­ного анализа является стремление к идеалу улучшающего вмешатель­ства. Это и ведет к необходимости на каждом этапе анализа осуществ­лять специальные меры, последствия которых скажутся положительно на последнем этапе.

Первой такой мерой является необходимость участия стэйкхол- деров. На этапах выявления проблемного и целевого месива мы уже говорили о необходимости вовлечения в анализ самих стэйкхолде- ров (или их лучших представителей). Тогда мы объясняли это тем, что только они являются источником полной и надежной информа­ции об их собственных мнениях и интересах и что эта информация необходима для построения адекватных моделей, на которых будет базироваться улучшающее вмешательство. Это, конечно, важная, но не единственная, и даже не главная причина. Есть еще два не менее важных основания для этого.

Одно из них — встроенность в процедуру прикладного сис­темного анализа обучения стэйкхолдеров системному анализу.

Учитель не может учиться вместо своих учеников: ученики дол­жны учиться сами. Задача учителя — предоставить учащимся воз­можность изучить больше и быстрее, чем это они могут без его помо­щи. При этом участие стэйкхолдеров в самом процессе анализа реализует наиболее эффективный способ обучения: не «на слух» и не «наблюдая», а «делая сам». Таким образом, прикладной системный анализ — это прежде всего развивающий образовательный процесс (и не только для стэйкхолдеров, но и для самого аналитика).

Но поскольку для развития необходимо обучение, а учиться вместо других невозможно, то и развивать других невозможно. Единственный путь развития — это саморазвитие. Можно оказать поддержку и помощь развитию других, но только при их участии. В этом-то и состоит причина необходимости вовлечения стэйкхол­деров в процесс системного анализа их же собственного проблем­ного месива. Трудности добиться этого — не повод для того, чтобы не делать этого.

Другое важное основание для этого — тот факт, что практичес­ки осуществлять спроектированное улучшающее вмешательство бу­дет не системный аналитик, а сами стэйкхолдеры: именно в их распо­ряжении находятся необходимые ресурсы, властные полномочия, кадры, финансы и т.д.

При осуществлении планов неизбежно появятся разнообразные трудности, столкнувшись с которыми, одни опускают руки («объек­тивные препятствия сильнее нас»), другие всячески стараются пре­одолеть или обойти их.

Особенно важно сделать участниками анализа и действитель­ными разработчиками, авторами проекта вмешательства первых лиц проблемосодержащей и проблеморазрешающей систем. Это настоль­ко важно, что при невозможности вовлечь этих руководителей в ра­боту над проблемой шансы на конечный успех резко снижаются (Р. Акофф даже считает, что они падают до нуля, и рекомендует отка­заться от заключения контракта).

Следующей мерой повышения вероятности успеха является обеспечение добровольности участия. Даже если удастся собрать стэйкхолдеров (или их представителей) для участия в разработке способа решить проблему (улучшающего вмешательства), это еще не гарантирует их активной и эффективной работы. Много факторов влияет на то, насколько полно стремится человек реализовать свои возможности в работе над поисками решения. Р. Акофф считает, что самым существенным фактором является добровольность участия субъекта в совместных усилиях (если участие не является доброволь­ным, оно не может быть эффективным).

Как лучше всего достичь добровольного участия стэйкхолдеров? Осмыслив опыт своей богатой практики системного аналитика — решателя проблем, Р. Акофф отмечает, что они тем охотнее участву­ют в усилиях по разработке улучшающего вмешательства, чем более они уверены в выполнении трех условий:

1) их участие действительно будет влиять на полученные резуль­таты;

2) участие будет интересным и приятным делом;

3) полученные результаты действительно будут внедрены.

Кратко поясним, на чем основаны эти условия и как их можно

выполнить.

Как создать уверенность, что участие будет что-то значить? Наи­более полно это условие реализуется, если каждый из участников будет чувствовать себя равноправным в принятии решений. Напри­мер, если решения принимаются большинством голосов и таким боль­шинством обладает одна из заинтересованных сторон, то остальные стороны вряд ли будут участвовать в работе добровольно. Укрепить уверенность в реальном влиянии на ход дискуссии можно гарантией, что мнение каждого обязательно будет учтено. Такую гарантию обес­печивает принятие решений в ходе анализа только единогласно.

Как сделать участие удовольствием? Есть несколько спосо­бов сделать это: поощрение юмора и доброжелательной атмосфе­ры, введение развлекательных элементов в работу, придание серь­езной работе формы игры, а главное — побуждение к воображению и творчеству, которые сами по себе возбуждающи и приятны. Ха­рактерные примеры — мозговой штурм и идеализированное про­ектирование (описанные нами ранее), вызывающие глубокое чув­ство соавторства.

Как представить внедрение реализуемым? Одним из главных условий повышения уверенности стейкхолдеров в том, что они рабо­тают не «на полку», — участие первых лиц систем, вовлеченных в проблемную ситуацию, прежде всего проблемосодержащей и про­блеморазрешающей систем. Иногда добиться этого бывает нетрудно, но часто требует серьезных усилий.

Вероятность того, что эти лица впоследствии будут активно бо­роться за реализацию принятых решений, повышается, если работе сопутствуют некоторые обстоятельства.

Например, Р. Акофф отмечает, что внедрение более вероятно, если за разработку рекомендаций было уплачено («похоже, что люди не очень ценят то, что достается бесплатно»). Даже в случаях, когда достойный клиент не в состоянии оплатить нужные ему исследова­ния, выход состоит в поиске спонсоров (различные фонды, государ­ственные и муниципальные власти, жертвователи, меценаты и т.д.).

Далее, большое значение для обеспечения участия первого лица имеет интерес его окружения (как его руководителей, так и подчи­ненных и других лиц, чье мнение для него значимо) к факту его уча­стия. Здесь могут помочь усилия по информированию общественно­сти, различные РК-технологии.

Особо важное значение Р. Акофф придает отношениям доверия между руководителем и системным аналитиком, он даже считает та­кое доверие абсолютно необходимым для внедрения результатов.

Руководителю организации, вовлеченной в системный анализ, необходима уверенность в том, что и он сам лично, и его организация выиграют от внедрения результатов исследования. Словесных завере­ний о разработке улучшающего вмешательства недостаточно, нужно доверие к системному аналитику, подобное тому, которое испытывают к друзьям. Высшая степень доверия есть дружба. Мы верим, что друг будет действовать в наших лучших интересах, даже если при этом он может сам как-то пострадать. Поэтому совету друзей, как бы плох он ни был, человек последует скорее, чем совету врагов, как бы хорош он ни был. Дружественные отношения с аналитиком обеспечивают руко­водителю ощущение собственной защищенности.

Есть несколько приемов, способствующих созданию если не дру­жественной, то доверительной атмосферы между ними.

В контракт на работу включается условие, что любая сторона имеет право прекратить работу в любое время без объяснения при­чины. Это дает руководителю гарантию, что если в ходе работы воз­никает опасение, что ее продолжение может повредить его интере­сам, он может это предотвратить. (Р. Акофф отмечает, что в его практике этот пункт никем никогда не использовался, но имел важ­ное психологическое значение. Мои попытки ввести такой пункт в контракт с российскими клиентами кончались тем, что руководитель настаивал на декларируемом праве только для себя.)

Системный аналитик берется обучить работников исследуемой организации умению в дальнейшем самим проводить системный ана­лиз. Это повышает жизнеспособность организации и положительно воспринимается руководителем.

Системный аналитик не только не ждет и не требует признания своих заслуг в достигаемых успехах, наоборот, он всячески подчер­кивает заслуги других участников (что, кстати, немало способствует росту его авторитета).

Системный аналитик открыто провозглашает и твердо соблю­дает требования к своей профессиональной деятельности (гарантия доступа к любой необходимой информации — с обязательством соб­людения конфиденциальности; гарантия доступа к руководителям организаций, вовлеченных в проблемную ситуацию; гарантии науч­ной и деловой добросовестности; соблюдение профессиональных, моральных и этических норм).

Системный аналитик должен открыто и искренне проявлять уважение к интеллекту руководителя (разумеется, речь не идет о под­халимаже).

Еще одной мерой повышения вероятности успеха преобразова­ния организации с помощью системного анализа является учет осо­бенностей человеческих сущностей. Главным отличием социальных и социотехнических систем от других природных и искусственных систем является вхождение в них людей как самых существенных компонентов. Люди обладают многими свойствами, присущими толь­ко субъектам, в отличие от остальных объектов реального мира, преж­де всего — способностью оценивать свои взаимодействия с окружаю­щей средой, и при этом иногда ошибаться. При решении проблем организаций приходится сталкиваться с этими особенностями и при­нимать меры к преодолению их негативного влияния на проектиро­вание и осуществление улучшающих вмешательств.

Таких особенностей несколько, и они таковы, что Дж.Уорфилд¹ даже называет их патологиями. Следует различать такие особеннос­ти для разных человеческих сущностей — для отдельного индивида, для группы из нескольких человек и для коллектива работников не­которой организации, который по численности превышает то, что мы обычно называем «группой». Патологии индивида могут влиять на поведение группы, патологии группы могут влиять на поведение индивида. И все они вместе или по отдельности могут сказаться на результативности усилий по преобразованию организации, на успеш­ности решения проблем.

Предлагается в ходе работы по системному преобразованию организации действовать с учетом следующих патологий.

Индивидуальные особенности. Инстинкт самосохранения. (Instinct for Survival). Присущий каждому живому существу, он в раз­личных формах сказывается на поведении индивида в группе или организации. Представляется, что этот инстинкт может блокировать­ся, если индивид верит в то, что все дела, в которых он участвует, могут адекватно исполняться только общими усилиями. При отсут­ствии такой веры, инстинкт самосохранения проявляется в любых действиях индивида. Е1апример, типичным проявлением этого ин­стинкта менеджерами является боязнь риска в принятии решения. Для действительно трудных проблем не существует единственно вер­ного решения. Менеджеры предпочитают ситуации с одним правиль­ным решением, так как это снижает риск совершить ошибку. По ходу дел может выясниться, что не все получается так, как хотелось. Зна­чит, принятое решение было ошибочным. Е1о многие менеджеры не

Cm.: WarfieldJ.N. Introduction to Systems Science. Singapore: World Scientific, 2006.

желают, не могут признать этого. Они ищут виноватых вокруг себя. А ведь очень ценным является признание своей ошибки и смены курса в решении проблемы. Ошибки являются не неудачами, а источником обучения и развития.

Предел внимания (Processing Limit, «магическое число»). Установ­лено, что человек может удерживать в поле своего внимания одновре­менно лишь небольшое число идей или объектов. Это магическое чис­ло разные авторы определяют по-разному: «семь плюс-минус два», «скорее пять, чем семь», и оценивают даже «только три». Главным от­личием гениальных личностей называют способность одновременно оперировать с девятью-одиннадцатью идеями. В любом случае способ­ность человека оперировать с многими объектами ограничена их не­большим количеством. И это существенно определяет возможные мас­штабы разнообразных действий человека (количество подчиненных менеджера; размерность моделей, удобных в работе; и т.д.).

Групповые особенности. Кланомыслие (Clanthink). Этим терми­ном обозначается ситуация, когда все члены группы верят в одно и то же ложное утверждение. Историческими примерами являются про­шлые периоды, когда все считали, что Земля плоская, и что крово­пускание является универсальным лечебным средством; или что Сол­нце обращается вокруг Земли. Единственным способом преодолеть кланомыслие является создание условий, при которых группа на соб­ственном опыте убедится в неверности общепринятого мнения.

Группомыслие (Groupthink). Это действительно патологическое состояние группы, при котором ее члены придерживаются общего мнения несмотря на очевидные и общеизвестные факты, явно ему противоречащие. Группомыслие проявляется в следующих формах:

— члены группы испытывают сильный дискомфорт, если некий диссидент высказывает возражения против общего мнения;

— давление группы лишает индивида самостоятельности мыш­ления, побуждает его к единомыслию; критическое мышление по­давляется;

— нормой поведения является демонстрация лояльности даже при очевидной неверности политики и нежелательности ее послед­ствий, несмотря на угрызения совести;

— двойная мораль: разное отношение к «нашим» и «чужим»; гуманное и благородное отношение к нашим, и иррациональная же­стокость к чужим, игнорирование этики и морали при достижении цели (пример — атомные бомбардировки японских городов амери­канцами);

— добровольный отказ от своих сомнений во имя консенсуса;

— иллюзия собственной неуязвимости, «сверхоптимизм», не­смотря на цепь неудач и провалов (примеры — действие Кеннеди в За­ливе Свиней, Джонсона во Вьетнаме, НАСА — в истории с катастро­фой «Челленджера»);

— иллюзия единодушия («Молчание — знак согласия»); консен­сус считается доказательством правильности.

Главным средством преодоления группомыслия является созда­ние условий для выражения разных мнений, поощрение критики, открытость для информации с нижних уровней организации и из­вне, включая сигналы от соперников и противников, и учет всей этой информации для принятия решений.

Разномыслие (ЗргеасФЫпк). Это факт различия оценок членами группы одной и той же проблемной ситуации. Он в явной форме тща­тельно исследуется в ходе формирования проблемного месива.

Недомыслие. Любая группа, собравшаяся совместно достичь цели, может делать это эффективным и продуктивным способом либо пойти трудным, медленным путем к незначительным результатам. Последнее является патологией.

Наглядным примером этого служит деятельность многих комис­сий (комитетов), создаваемых для рассмотрения некоторой пробле­мы. Ряд обстоятельств (намеренных и неосознаваемых, внутренних и внешних для комиссии) часто приводит к тому, что результаты ра­боты комиссии ничтожны. Р. Акофф по этому поводу вполне серьез­но шутит: «Объем полезных результатов, вырабатываемых комите­том, убывает по мере увеличения самого комитета. Следовательно, оптимальное число членов комитета равно нулю. Функция ко­митетов состоит не в том, чтобы принимать решения, а чтобы оття­нуть их принятие достаточно надолго, пока обсуждаемый вопрос не отпадет сам собой. Комитет ценится тем выше, чем больше вре­мени и денег ему требуется для того, чтобы не прийти ни к какому заключению, и чем объемнее отчет о том, как они к этому пришли». Меру борьбы с этой патологией Р. Акофф видит в том, чтобы тот, кто проводит заседания комитета, сам оплачивал время тех, кто присут­ствует на них. Хотя бывает и так, что комиссия создается специально для оттягивания решения.

Особенности организаций. В результате того, что в организа­циях устанавливаются структуры подчиненности иерархического типа, в них возникают и дополнительные к личным и групповым, специфические «патологии», которые необходимо преодолевать при системном преобразовании организации.

Патологии в иерархии возникают по двум причинам.

Первая заключается в том, что вышестоящие в иерархии менед­жеры испытывают чувство превосходства по отношению к нижесто­ящим работникам. Это чувство приводит к недооцениванию или даже отвержению любых улучшающих предложений со стороны подчинен­ных. Меры по преодолению этой патологии видятся во введении в воспитание, образование, подготовку руководителей — привития им способности поддерживать любые действия подчиненных, повы­шающие эффективность их работы. По мере усложнения ситуации наступает время осуществления перемен. В том числе — перемен в де­ятельности самых малых групп в организации, о которых высшие слои руководства часто вообще не задумываются. Такая ситуация нужда­ется в менеджерах (собственных или привлекаемых извне), которые знают, как преодолевать сложность с помощью эффективных соуча­стных, партисипативных методик, противодействуя персональным и групповым патологиям.

В частности, необходимо воспитать у руководителей чувство восприимчивости к инновационным предложениям подчиненных.

Вторая причина возникновения патологий в иерархии состоит в том, что и сами нижестоящие испытывают чувство приниженнос­ти, зависимости от вышестоящих. Например, во время совещания его участники почти всегда ждут, пока не выскажется главный ру­ководитель. После этого выступающие стараются не слишком про­тиворечить сказанному. Из-за этого не рассматриваются конкурен­тоспособные альтернативы. Противодействие этому может состоять в предоставлении слова руководителю в конце дискуссии, и не для принятия решения, а для внесения дополнительных вариантов для последующего обсуждения всех предложений.

Итак, причины организационных патологий в иерархии лежат в том, что со стороны верхов — это боязнь утратить контроль, а со стороны низов — боязнь сделать что-нибудь не так. Результат: неэф­фективность, удушение творчества.

Противоядие — движение в сторону партисипативного менед­жмента: «Чего мы хотим добиться?», «Чем мы можем помочь друг другу?»

Практика показывает, что обе эти патологии преодолимы мето­дом системного анализа, кроме одной — высокомерия и неприятия со стороны высшего руководства. Единственный способ исправить такую ситуацию — замена руководителей людьми, осознающими роль патологий, в том числе и собственных.

Еще один тип организационных патологий связан с тем, как в ор­ганизации относятся к ошибкам исполнителей.

Сделать что-то правильно — значит лишь подтвердить то, что уже известно; на этом нельзя научиться. А вот на совершаемых ошиб­ках можно учиться, если их признавать и исправлять. Но в большин­стве организаций совершение ошибок не одобряется и даже наказы­вается. Это блокирует развитие.

Есть два типа ошибок. Ошибки совершения состоят в том, чтобы сделать то, чего не следовало делать. Ошибки несовершения состоят в том, чтобы не делать того, что должно было быть сделано.

Ошибки несовершения более серьезны, чем ошибки соверше­ния, потому что (кроме других причин) их часто невозможно или очень трудно исправить. Это утраченные возможности, которые уже никогда не удастся возвратить. И организации чаще терпят крах от того, что они чего-то не сделали, нежели от того, что они сделали (при­мер — компартия СССР).

Тем не менее ошибки несовершения редко фиксируются и еще реже наказываются. Поэтому исполнителей наказывают за соверше­ние чего-то, чего не следовало делать, но они не несут ответственнос­ти за то, что они не сделали того, что надо было сделать. Поскольку наказываются только ошибки совершения, оптимальной стратегией менеджера, стремящегося к собственной безопасности, является из­бавление от них, вплоть до ничегонеделания. Наиболее успешные руководители — те, кто создает видимость бурной деятельности, не делая ничего. В этом-то и заложены корни несклонности организа­ции к переменам.

Осуществление перемен вовне требует перемен в самом себе.

Начиная с третьей главы, мы неоднократно подчеркивали, что любая деятельность субъекта осуществляется с помощью подходящих мо­делей, обеспечивающих данную деятельность необходимой инфор­мацией. Нужные в данный момент модели извлекаются из совокуп­ности врожденных и приобретенных субъектом моделей, образующих его «мир моделей», «культуру» субъекта. Таким образом, успешность деятельности, качество полученного результата существенно зависят от культуры субъекта. Это, конечно, относится и к управленческой деятельности, в том числе и к решению проблем, т.е. к вмешатель­ству в реальность и к изменению поведения людей, вовлеченных в проблемную ситуацию.

Изменение поведения субъекта оказывается трудным делом, даже для субъекта-индивида, даже если такое изменение является для него вопросом жизни или смерти. Например, исследования обнару­жили, что после операции по шунтированию сосудов сердца лишь 12% пациентов меняют свои привычки на более здоровый образ жиз­ни, снижая вес и занимаясь физкультурой. А что же тогда говорить о трудностях изменения поведения субъекта-организации, состоящей из множества индивидов!

Продвижение в этом вопросе дали изыскания в области психо­логии людей, исследования выявили психические особенности субъектов, побуждающие их сопротивляться одним формам управ­ленческих воздействий со стороны руководителя и подчиняться дру­гим. Выводы можно сформулировать следующим образом^[15].

Перемены болезненны. Почему люди так упорно сопротивля­ются переменам, даже если они делаются в их собственных интере­сах? Одна из причин состоит в том, что изменения требуются не только в окружающей среде, но и в системе моделей индивида (т.е. в его культуре).

После достаточно длительной практики вождения автомобиля, люди начинают водить «не думая»: новые модели, обеспечивающие это, спускаются на подсознательный уровень организации действий. Оказавшись в стране с левосторонним движением, человек вдруг ис­пытывает серьезные трудности вождения машины. Некоторые даже отказываются садиться за руль в чужой стране. Похожая ситуация возникает при переходе от управления машиной с автоматической коробкой скоростей на ручное управление.

И такая же стрессовая ситуация возникает при любых стратеги­ческих или организационных изменениях: возникает необходимость перехода от привычных, отработанных рабочих процедур взаимодей­ствия работников, к новым, непривычным, требующим усиленного на­пряжения ума. В результате чисто животного инстинкта, вызывающего тревогу при расхождении ожиданий и реальности, многие люди испы­тывают при этом стресс и дискомфорт разной силы и — делают все, что­бы избежать перемен. Руководители, осуществляющие перемены в орга­низации, должны учитывать, что одни и те же события по-разному воспринимаются людьми на разных уровнях организационной иерар­хии, т.е. они испытывают разные стрессы на данное изменение.

Бихевиоризм не всегда срабатывает. Открытые Павловым на собаках условные рефлексы были в 1930-х годах обобщены Б. Скин­нером на людей в форме бихевиоризма — теории управления органи­зацией на основе поощрений и наказаний («кнута и пряника», «мор­ковки и палки»). Такая методика широко распространена как в рутинной практике руководства, так и при осуществлении обнов­ляющих преобразований. Однако психологи обнаружили, что сигна­лы, предназначенные для возбуждения нужного отклика через услов­ный рефлекс, применительно к людям срабатывают не всегда однозначно. Например, менеджер может делать выговоры тем, кто всегда опаздывает к началу заседаний. Это может пристыдить их и иметь временный эффект, но при этом переключает их внимание с сути дела на проблемы, вызывающие запаздывания. Другой менед­жер может предпочесть вознаграждать в какой-то форме тех, кто по­является вовремя. Но при этом опаздывающие испытывают непри­ятные тревожные эмоции, не способствующие делу.

Гуманизм переоценивается. В 1950-1960-х годах большой при­оритет в психологии приобрели гуманистические тенденции, фоку­сирующие внимание на личности, эмоциональные потребности и цен­ности. Эта психология предписывала оказание помощи в реализации личного потенциала через самоактуализацию, проявление скрытых возможностей и устремлений. От практики поощрений и наказаний перешли к сочувствию, соучастию, проникновению в личные пробле­мы субъектов и переходу к практике холистических решений про­блем. Это осуществляется путем создания в группе доверительных отношений и взаимопонимания, осознания необходимости и ценно­сти изменений.

Инстинктивное стремление всех живых организмов к сохране­нию равновесия и уклонение от перемен (гомеостазис) — одна из причин сопротивления любым изменениям. Эффективный способ преодолеть такое сопротивление — вовлечение стейкхолдеров в про­ектирование изменений для самих себя, организация этого процесса системным аналитиком с помощью специальных технических при­емов (facilitating), помогающих участникам самим вырабатывать свои решения.

Решающим в этом является концентрация внимания на ожида­нии перемен и поощрительной обратной связи. Примером того, как ожидания создают реальность, может служить эффект плацебо: за­верьте пациента, что он принял болеутоляющее средство, и он на са­мом деле почувствует облегчение, хотя пилюля была совершенно нейтральна. Главное заключается в том, чтобы переключить внима­ние с проблемы на ее решение, побудить людей самим искать это ре­шение, сконцентрировать их внимание на творческой стороне этих поисков. Методика идеализированного проектирования Р. Акоффа является наиболее последовательной реализацией этих идей.

Роль этики в системном анализе. Изложенное выше в дан­ном параграфе частично является вольным пересказом «теории системной практики» Р. Акоффа, выдающегося американского си­стемного аналитика, эмеритус профессора Пенсильванского уни­верситета.

Представляется интересным упомянуть еще один раздел теории практики Р. Акоффа, посвященный вопросам этики, морали и нрав­ственности — категориям, неизбежным в любой деятельности и в си­стемном анализе тоже.

С одной стороны, системные исследования имеют много обще­го с «обычными» научными исследованиями. Исполнитель должен быть добросовестным, честным, объективным, преданным истине, требовательным к своей компетентности, соблюдать нормы общения с коллегами по профессии. С другой стороны, в системном анализе, кроме истин фактических («объективных», «научных»), необходимо учитывать много субъективных факторов: персональные человечес­кие ценности, психологические аспекты отношений между людьми, индивидуальные оценки реальности и т.д. Эти факторы слабо изуче­ны, далеки от строгой формализации, чрезвычайно специфичны для каждого человека, что заметно усиливает значение этических аспек­тов в поведении системного аналитика.

Например, одна из опасностей («ловушек») в системном анали­зе состоит в навязывании системным аналитиком своего мнения стэйкхолдерам, в том числе и лицу, принимающему решения. Этика поведения системного аналитика состоит в том, чтобы не быть «се­рым кардиналом», т.е.:

— не скрывать альтернатив, которые почему-либо не нравятся ему самому; доводить и такие альтернативы до сведения лица, при­нимающего решения;

— то же самое относительно альтернатив, которые возможно или даже заведомо не понравятся лицу, принимающему решения;

— явно сообщать предположения, лежащие в основе получен­ных заключений;

— обращать внимание лица, принимающего решения, на устой­чивость или чувствительность альтернатив к изменениям условий.

Особый вопрос — неизбежность компромиссов и пределы их допустимости. Идея улучшающего вмешательства может быть выра­жена и в такой форме: целью является не поиск истины, не выясне­ние, кто прав, а кто не прав; целью является достижение согласия между всеми.

Реализация улучшающего вмешательства неизбежно потребует поиска компромиссов. Простым примером может служить случай, когда заказчик настаивает на включении в рабочую модель детали, которую он считает существенной, а аналитик имеет противополож­ное мнение. Для создания благоприятной психологической атмосфе­ры аналитик должен согласиться с клиентом, хотя при этом, возмож­но, совершается ошибка первого рода.

Однако компромиссы далеко не всегда столь безболезненны и столь позволительны. Системный аналитик оказывается перед эти­ческим выбором, когда его принципы противоречат принципам за­казчика. Некоторые этические правила для системного аналитика в такой ситуации были предложены Дрором:

— не работать на клиента, не дающего доступа к нужной инфор­мации;

— не выполнять анализ только для обоснования уже принятого решения;

— не работать на клиента, чьи цели и ценности противоречат гуманистическим ценностям и собственным убеждениям аналитика.

Категоричность этих правил в реальности иногда наталкивает­ся на так называемые «сложности жизни». Этика — вообще дело не принудительное, а добровольное.

Например, известный кибернетик С. Бир выполнял систем­ные исследования проблем управления экономикой Чили по зака­зу правительства Альенде, но отказался работать по приглашению Пиночета, хотя ему после этого пришлось принять меры личной безопасности.

Однако на одной международной конференции по системному анализу было высказано мнение, что не стоит абсолютизировать та­кую бескомпромиссность. Аргумент был таков: заказчик заведомо знает, что его и ваши этические установки противоречивы. Обраща­ясь к вам, он тем самым проявляет готовность в чем-то изменить свои установки. Почему бы не использовать возможность улучшения эти­ки клиента? «Представьте себе, что священники отказались бы иметь дело с грешниками; тогда церкви было бы нечего делать». Докладчик привел пример решения проблемы рэкета мелких лавочников путем найма ими охранников из числа рэкетиров.

Конечно, мои симпатии на стороне С. Бира, а не тех, кто предло­жил привлечь самих бандитов к решению проблемы рэкета. Но как я поступлю, если ко мне придут преступники и предложат выбор: либо я помогаю им решить их проблему за большое вознаграждение, либо они начнут терроризировать мою семью? Молю Бога, чтобы у меня хватило нравственных сил последовать примеру С. Бира.

Контрольные вопросы и задания

1. Что значит «оценить риски» проекта?

2. Какой вид управления называют «менеджмент»?

3. Назовите причины (три), по которым участие стэйкхолдеров в си­стемном анализе является необходимым.

4. Почему следует добиваться добровольности участия стэйкхолде­ров в анализе?

5. Перечислите три условия, обеспечивающих добровольность участия.

6. Каковы меры по выполнению этих условий?

7. Попробуйте назвать этические нормы научных исследований во­обще и прикладного системного анализа в частности.