5.10. Этап десятый. Генерирование альтернатив

1) выявление расхождений между проблемным и целевым ме­стами.

2) предложение возможных вариантов устранения или умень­шения обнаруженных расхождений. Должны быть придуманы под­лежащие осуществлению действия, процедуры, правила, проекты, программы и политики, — все компоненты менеджмента.

Процесс выдвижения, изобретения, придумывания таких вари­антов и называется генерированием альтернатив. Это, несомненно,

акт творчества, и встает вопрос, как его организовать, как сделать так, чтобы он был выполнен как можно лучше.

Факторы, влияющие на творчество. Не будучи в состоянии вникнуть в глубинные механизмы творческого процесса, психологи все же установили ряд факторов, влияющих на результативность по­пыток творить. Выявлены как позитивные, способствующие творче­ству факторы, так и негативные, тормозящие его (узнаете модель чер­ного ящика? — см. рис. 5.15). Ясно, что при сознательной организации этапа генерирования альтернатив положительные факторы следует намеренно поощрять, использовать, а отрицательные — блокировать, исключать, приглушать. А поскольку это можно делать разными спо­собами и в разных комбинациях, то и методов генерирования альтер­натив предложено и эксплуатируется много. Например, в «жестких» методологиях, направленных на решение хорошо формализуемых проблем (типа технических), таких технологий существует десятки.

Рис. 5.15

Для «мягких» технологий, работающих с «рыхлыми», слабо фор­мализованными проблемами, в особенности в управлении социальны­ми системами, отлаженных технологий генерирования альтернатив меньше, но их тоже больше десяти. Прежде чем описывать эти техно­логии, охарактеризуем сами факторы, используемые в них.

К первой группе факторов отнесем внешние условия, связанные с физиологическими особенностями человека: температуру, освеще­ние, кондицию воздуха, звуковой фон, уютность обстановки — все это влияет на продуктивность творчества. Не вдаваясь в подробнос­ти, сразу приведем рекомендацию по учету этих факторов: необходи­мо создать некий достаточный комфорт для участников процедуры генерирования альтернатив и приспособленность помещения для работы: наличие средств презентации текущих результатов, компью­терной поддержки работы, удобств общения и т.д.

Вторая группа «внутренних» факторов связана с нашими пси­хологическими особенностями.

Из позитивных факторов самым сильнодействующим для по­рождения новых идей является общение с другими людьми (не зря же

ученые придают большое значение своему участию в симпозиумах, конференциях; политики — съездам, собраниям; руководители — со­вещаниям; врачи — консилиумам и т.д.). Отсюда — рекомендация проводить данный этап в виде коллективной, групповой работы. Ока­зывается, что люди порождают больше идей при взаимодействии друг с другом, нежели стараясь придумать что-нибудь по отдельности. Доказано, что группа экспертов, располагающих одной и той же ин­формацией о проблеме, генерирует намного больше вариантов ее ре­шения, если они работают, обмениваясь по ходу дела информацией, чем действуя порознь.

Конечно, индивиды различаются по творческому потенциалу, и желательно иметь наивысший возможный результат, собрав та­лантливых людей, но в реальных ситуациях нас ограничивает ряд факторов.

Во-первых, доступ к авторитетным, опытным, высококвалифи­цированным экспертам обычно ограничен (в том числе и финансо­во); во-вторых, требование учета мнений и интересов непосредствен­ных участников рассматриваемой проблемной ситуации (ведь целью является создание улучшающего вмешательства) означает необходи­мость их привлечения к личному участию в системном исследова­нии, поэтому приходится работать с теми, кто есть, с присущими им творческими возможностями.

Наблюдение, что «ум хорошо, а два — лучше», имеет под собой два основания. Первое состоит в том, что новые идеи есть эмерджен- тный результат соединения известных идей, так что человек в поис­ках ответа на вопрос обшаривает закоулки своей памяти, ища то, что пригодится. Поскольку поле информации (мир моделей) у каждого индивида свое, то обязательно есть то, что один из них знает, а дру­гой — нет. Поэтому общие возможности поиска «подходящего» у дво­их больше, чем у одного (рис. 5.16); и, следовательно, еще одна реко­мендация возникает по индукции: чем больше людей, тем шире общее поле априорной информации, на котором они станут искать подхо­дящие идеи.

Рис. 5.16

Однако эмерджентный эффект группового творчества объяс­няется не только, и даже не столько тем, что объединяются индивиду­альные знания. Главную роль начинает играть та особенность нашего мышления, которая названа его ассоциативностью. Предоставленный сам себе наш мозг непрерывно работает, переходя от одной мысли к дру­гой. При этом каждая последующая мысль связана с предыдущей, как бы отталкивается от нее. В результате ход наших мыслей можно изоб­разить в виде непрерывной кривой блуждания по полю нашей ин­формации (рис. 5.17; звездочками изображены «подходящие» для нашей проблемы идеи). Думая в одиночестве, мы используем внут­ренние ассоциации, выискивая полезные идеи. Если же мы услы­шим, что придумали другие, то мы как бы перескакиваем с нашей внутренней траектории в такую область своей памяти, куда мы не заглядывали и не заглянули бы без этого внешнего воздействия. Таким образом, включается внешняя ассоциация, которая может натолкнуть на новую идею, не обнаруженную при поиске на внут­ренних ассоциациях (рис.

Но тут вступают в действие другие психологические особен­ности людей. Оказывается, напряженная работа по выдумыванию

вариантов решения проблемы может длиться недолго: 30—45 ми­нут, максимум час (не зря академический час в наших учебных за­ведениях длится 45 минут). После этого активность субъекта резко спадает. А акт общения между двумя людьми занимает определен­ное время. Это значит, что за время активности творческой деятель­ности можно обеспечить ограниченное количество контактов (по­рядка 100). Это приводит к новой рекомендации: число участников не должно превышать 6—12 человек. (Это ограничение не жесткое, но отклонение от него: меньше 6 снижает, а больше 12 не повышает продуктивность работы.)

В совокупности с первой особенностью группового мышления (объединение индивидуальных знаний) можно сформулировать еще одну рекомендацию: желательно подбирать участников генериро­вания альтернатив как можно более разных по их априорной ин­формации, возрасту, профессии, образованию, жизненному опыту и т.д. Это обеспечит максимальное расширение информационного поля для поиска новых идей при ограниченности числа участников (рис. 5.19).

Рис. 5.19

С сожалением можно отметить, что факторов, отрицательно дей­ствующих на процесс творчества, гораздо больше, чем положитель­ных. Приходится принимать меры по их нейтрализации. Заметно выделяются по их силе три таких фактора.

Первый — ответственность за вносимое предложение.

стников генерирования альтернатив от ответственности за вносимые предложения. Это можно делать по-разному: либо юридически (по­добно тому, как штабные офицеры, предлагающие варианты предсто­ящего боя, не отвечают за последствия варианта, выбранного коман­диром), либо организационно, обеспечивая анонимность автора (по примеру научных журналов, засекречивающих имена референтов, критикующих поступившие статьи).

Вторым сильно мешающим творчеству фактором является кри­тика. Психика человека устроена так, что если он предвидит кри­тику в свой адрес за вносимое предложение, он вообще не станет высказываться. Отсюда следующая рекомендация: в технологиях ге­нерирования альтернатив нужно принять меры к блокировке кри­тики. В некоторых социальных системах этот момент интерпрети­руется иначе — вспомним лозунг советских времен: «Критика и самокритика являются движущей силой нашего общества». На са­мом деле критика играет позитивную роль, только если она конст­руктивна, т.е. направлена не на личность, а на выдвижение конку­рирующих идей и их сравнение. Это также надо учитывать в технологиях данного этапа.

Третья сильно тормозящая творчество причина — это априор­ные ограничения на искомые решения. В стремлении сэкономить ин­теллектуальные усилия мы сознательно или подсознательно отсека­ем те кладовые нашей памяти, куда «не стоит» заглядывать. Кроме того, внешние воздействия (идеология, вера или предубеждения) могут накладывать свои запреты. Но иногда (а на данном этапе — часто) оказывается, что наиболее эффективные решения лежат имен­но там, «куда не стоит заглядывать».

В качестве наглядного примера воспроизведем задачу Р. Акоф- фа. Пусть заданы девять точек на сторонах и в центре квадрата (рис. 5.20). Задача: 1) соединить все точки непрерывной линией;

2) линия должна быть ломаной (т.е. состоять из отрезков прямой);

3) число отрезков не должно превышать четырех. Обычно оказыва­ется, что многие испытывают затруднения в поисках решения, и только из-за того, что сами наложили на себя ограничение — ло­маная линия не должна выходить за пределы квадрата. При этом ограничении решения не существует! Этого ограничения нет в по­становке задачи! Стоит от него отказаться, и появляется целых че­тыре решения (одно показано на рис. 5.21). Кое-кто удивится, если сказать, что есть решения с числом отрезков, меньшим четырех. Но удивление исчезнет, если снять опять-таки неосознаваемое ограни­чение, будто листок, на котором нанесены точки, нельзя складывать:

его можно так сложить, что и три, и два, и даже один отрезок соеди­нит все точки.

Итак, мы пришли к рекомендации, что в технологии генериро­вания альтернатив следует включать мероприятия, по возможности снимающие или ослабляющие априорные ограничения. Это непрос­то, поскольку эти ограничения неявные. Но на двух примерах можно видеть, как это делается. Студентам-архитекторам предлагается на­прячь воображение и спроектировать дом при условии, что сила тя­жести направлена не вниз, а вбок. Иногда предлагаемые новые кон­струкции могут использоваться в обычных условиях. Второй пример — идеализированное проектирование по Акоффу, когда ис­полнителям предлагается создать проект устраивающей их системы (взамен существующей и неустраивающей) без учета его физичес­кой, финансовой и т.д. реализуемости. Впоследствии оказывается, что многие качества идеализированного проекта могут быть осуществ­лены даже при неизбежных ограничениях.

Для случая решения проблем управления организацией (менед­жмента) можно привести рекомендации по снятию априорных огра­ничений. В этом случае эти ограничения заключаются в том, какой моделью организации руководствуется менеджер. А снятие ограни­чений состоит в сообщении о существовании других моделей и пред­

ложении посмотреть на свою проблемную ситуацию с позиций этих других моделей (см. этап четвертый).

Разные технологии генерирования альтернатив. Поскольку указанные выше (а также другие) факторы, влияющие на творче­ство, можно использовать по-разному и в разных комбинациях, не­удивительно, что предложено и эксплуатируется много разных тех­нологий генерирования альтернатив. Существуют разные взгляды на то, как именно нужно это делать. В двух моментах (комфорт­ность и коллективность) согласны все, а дальше начинаются рас­хождения.

Можно усмотреть два принципиально различающихся подхода. Сторонники первого считают абсолютно необходимым разделять этап предложения альтернатив и этап оценки выдвигаемых предложений. Этот подход обосновывается тем соображением, что оценка альтер­нативы — это ее критика, которая может удержать от предложения других идей. При таком подходе главной целью этапа генерирования альтернатив является порождение максимального количества идей, поскольку при этом повышается вероятность появления действитель­но хорошего предложения (аналогией может служить артиллерийс­кая стрельба по площади, на которой находится цель с неизвестными точно координатами: чем больше снарядов выпущено по площади, тем выше вероятность поражения цели). Типичными технологиями первого подхода являются мозговой штурм, метод Делфи, морфоло­гический анализ.

Сторонники второго подхода исходят из допустимости крити­ки и дискуссий в ходе порождения альтернатив и считают целью не многочисленность альтернатив, а выход на небольшое, но качествен­ное их число (две-три, а иногда — только одну). Типичные техноло­гии этого подхода: метод TKJ, синектика, поисковая конференция, диалектический подход, идеализированное проектирование, ТРИЗ Альтшулера, методика «адвоката дьявола» и др.

Рассмотрим вкратце некоторые технологии.

Мозговой штурм (Brainstorming). Этот очень эффективный, легко реализуемый и широко используемый метод был предложен А. Осборном «с единственной целью — получить полный список идей». Важной особенностью его является абсолютный запрет на кри­тику высказываемых идей — участники настоятельно предупрежда­ются об этом и в случае нарушения запрета виновный немедленно удаляется из группы.

Процедуру мозгового штурма можно описать как последователь­ность следующих этапов:

1) отбор нескольких максимально различных участников;

2) ознакомление их с правилами работы;

3) изложение всей имеющейся информации о проблеме;

4) использование любых психологических способов для повы­шения желания достичь успеха, создания атмосферы рабочего азар­та, вдохновления группы;

5) явно сформулировать предвидимые априорные ограничения, сориентировать участников на их преодоление;

6) этап использования внутренних ассоциаций — участникам предлагается записать каждую возникшую у них идею на отдельной карточке (для удобства последующего анализа);

7) этап включения внешних ассоциаций — каждый участник (в произвольном порядке) оглашает свои результаты предыдущего этапа. Остальные записывают возникшие у них в ходе прослушива­ния новые идеи;

8) оглашение новых карточек продолжается, пока не иссякнет воображение участников штурма. Обычно это происходит через 30-40 минут с итогом в несколько десятков предложенных альтерна­тив. Затем все карточки собираются и передаются для анализа дру­гой группе экспертов (хотя нередко сами участники штурма прояв­ляют желание участвовать в этом).

Этот классический вариант мозгового штурма дополняется не­сколькими модификациями:

— перед «настоящим» штурмом проводить «разминочный» моз­говой штурм на какой-нибудь простой проблеме, не связанной с ос­новной. Это особенно полезно, если все в группе впервые участвуют в мозговом штурме;

— многократно чередовать внутреннюю и внешнюю ассоциации: три-пять минут молчания (и размышления) сменяются тремя-пя­тью минутами огласки идей, а затем — снова период молчания и т.д.;

— повторный мозговой штурм той же проблемы через два-три дня. Здесь используется тот факт, что в подсознании тоже постоянно идет активная обработка информации и за следующие после штурма дни могут возникнуть новые идеи; известны даже случаи, когда идеи рождались во сне, на прогулке и т.п.;

— «обратный» мозговой штурм, при котором целью является не порождение новых идей, а отыскание недостатков у существующего варианта и поиск способов их устранения;

— письменные варианты мозгового штурма («brainwriting»):

а) метод «6—3—5». Шесть человек записывают (каждый на сво­ем листке) по три идеи. Затем листки передаются соседу слева. Тот дополняет идеи пришедшего к нему листка любыми собственными ассоциациями в развитие первоначальных трех идей. Затем произво­дится очередная передача листков по кругу в прежнем направлении, и следующий участник пополняет начальные три идеи своими до­полнениями. Таких передач будет пять (откуда и название метода). Итогом работы будет шесть листков, на каждом из которых три кор­невых идеи первого автора и их развитие пятью соавторами. Если каждый соавтор добавит лишь по одной альтернативе к каждой из трех первоначальных, то и тогда на каждом листке окажется по 18 идей, а на всех шести листках 108,

б) метод «brainwriting-pool» («письменная складчина»), В от­личие от «6—3—5» число участников может быть любым. Листки с первыми тремя идеями бросаются в общую кучу («пул»), из кото­рой каждый наугад берет себе очередной листок, дополняет его и возвращает в пул. (Если случайно попался листок, который уже был у вас, его заменяют другим.) Процесс завершается по жела­нию участников.

Высокая эффективность мозгового штурма широко известна.

Метод Делфи (Delphi) чаще применяется для коллективной экспертизы, но его можно использовать и для генерирования альтер­натив. В таком варианте метод отличается от мозгового штурма тем, что участникам обеспечивается анонимность — их предложения об­народуются без указания авторства. Это вначале осуществлялось путем передачи карточек координатору, который размножал их в пе­чатной форме и раздавал участникам; в последние годы создано про­граммное обеспечение, поддерживающее процедуру Делфи в сетевой конфигурации персональных компьютеров: каждый участник вводит свои предложения через клавиатуру и получает на экран своего ком­пьютера предложения всех остальных. В связи с анонимностью тек­стов метод Делфи снимает запрет на критику: она автоматически не может иметь персональную направленность. Поэтому возникают свое­образные диалоги и дискуссии, влекущие внесение поправок и допол­нений в исходные варианты.

Хотя теоретически число циклов процедуры Делфи не ограни­чено, на практике она завершается после трех-четырех итераций.

Морфологический анализ. Еще один оригинальный, простой и очень эффективный метод генерирования альтернатив был пред­ложен Ц,викки. Участникам предлагается не придумывать альтерна­тивы сами по себе, а лишь выдвигать требования к ним и предлагать разумные градации этих требований.

Это действительно аналитический метод — по существу, речь идет о порождении модели состава, т.е. набора компонент, из кото­рых впоследствии могут быть сконструированы альтернативы. Схе­ма для морфологического анализа дана в табл. 5.3.

Участники стараются выдвинуть как можно больше требований к будущей системе, появление которой должно решить проблему, и для каждого требования найти рациональный набор градаций для осуществления той или иной степени выраженности предложенного качества.

Примеры морфологического анализа есть в книге Ф.И. Перегу­дова и Ф.П. Тарасенко^[8]. В разделе «Этап одиннадцатый. Выбор, или принятие решений» мы проведем морфологический анализ пробле­мы выбора.

Морфологический анализ порождает огромное количество альтернатив. Ведь альтернативы могут различаться хотя бы одним

т

значением. В результате число N альтернатив равно П « . , где т — число качеств;./ — число градаций у-го качества; т легко достигает многих тысяч для одного акта анализа. Заботой специалистов бу­дет впоследствии решить, какие из этих альтернатив заслуживают реализации; а у участников морфологического анализа одна забо­та — предложить как можно больше вариантов. Достоинством мор­фологического анализа является также возможность его выполне­ния одним человеком.

Перейдем теперь к другим технологиям, порождающим альтер­нативы, но не настолько строго разделяющим генерирование аль­тернатив от других операций системного анализа — как от предва­рительных шагов (например, структуризации проблемы), так и от последующих (например, оценки и отсеивания самих альтернатив).

Метод ТК| (в доступных источниках эта аббревиатура не рас­шифровывается) был предложен С. Кобаяши и А. Кавакитой. В этом методе сначала предлагается найти общую, приемлемую для всех стейкхолдеров формулировку проблемной ситуации, а затем по той же технологии сформулировать обобщенное решение проблемы.

Метод ТЩ состоит в том, что участники генерируют: на первом этапе — формулировки фактов, относящихся к проблеме, а на вто­ром — предложения конкретных действий по ее решению. Затем вне­сенные идеи агрегируются, обобщаются до получения одного-един- ственного предложения.

Алгоритм метода ТБу можно изложить следующим образом:

Этап 1. Определение проблемы.

1.1. Определить предмет озабоченности (проблему).

1.2. Участники записывают факты, относящиеся к проблеме, каж­дый факт на отдельной карточке. (Факты, приводимые экспертами, должны отвечать двум условиям: а) они должны иметь существен­ное отношение к проблеме; б) они должны быть объективно прове­ряемы.)

1.3. Карточки собираются, размножаются по числу участников, и каждый участник получает полный комплект карточек.

1.4. Записи на каждой карточке поочередно зачитываются вслух.

1.5. Участники отбирают из своего комплекта факты, имеющие отношение к только что оглашенному факту, образуя группу взаимо­связанных фактов.

1.6. Каждой такой группе фактов участник подыскивает обоб­щенное название, отражающее суть всей группы. Эти названия зано­сятся на отдельные карточки.

1.7. Затем выполняется этап 1.4 и последующие, пока все факты не будут внесены в какую-либо группу.

1.8. Оглашаются карточки с названиями групп.

1.9. Участники стараются объединить названия групп в новые, более общие группы со своими обобщающими характеристически­ми описаниями. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не бу­дет получено одно-единственное описание, охватывающее все фак­ты. Это и станет описанием проблемной ситуации (проблемного месива) в целом.

Этап 2. Поиск улучшающего вмешательства.

2.1. Выполнение мозгового штурма (см. выше).

2.2. Карточки с предложениями возможных решений проблемы размножаются и раздаются участникам.

2.3. Содержание очередной карточки оглашается.

2.4. Участники выбирают предложения, которые могут быть объединены в некоторое единое, более общее предложение.

2.5. Это обобщающее предложение формулируется явно и запи­сывается на новую карточку следующего уровня.

2.6. Обобщения снова оглашаются, и делаются усилия по их объе­динению в еще более общие фрмулировки до тех пор, пока не будет получена наиболее общая формулировка для мероприятий по реше­нию проблемы.

В итоге предположительно должен появиться проект улучшаю­щего вмешательства, учитывающий интересы всех сторон, вовлечен­ных в проблемную ситуацию.

Синектика. Синектика — процедура, разработанная У. Гордоном, который определил ее как «соединение разных и на первый взгляд несовместимых элементов» для разрешения парадокса или пробле­мы. Она основана на мышлении по аналогии и порождении метафор, т.е. установлении совместимости совершенно различных концепций по отношению к одной проблеме. Целью синектики является порож­дение одной, но высококачественной альтернативы.

Технология синектики начинается с определения «сути» про­блемной ситуации. Ее конфликты и парадоксы выражаются в виде вопроса, охватывающего в самом общем виде уникальность ситуации, а затем ищется метафора, отвечающая на него. Метафора ищется в об­ласти, как можно более удаленной от проблемной ситуации; напри­мер, если проблема связана со слухом, можно пытаться искать мета­фору, связанную со зрением или осязанием.

Иллюстрацией может служить проблема, возникшая из-за того, что один из живущих в одной комнате хочет слушать громкую музы­ку, а другой хочет читать в тишине. Суть ситуации выражается воп­росом: «Как осуществить громкую тишину?» Отвечающая на вопрос метафора: «Пуля, вошедшая в одно тело, не может поразить другое». Это наводит на предложение, чтобы любитель громкой музыки ис­пользовал наушники.

Процедура синектики может быть описана следующим образом:

1. Поиск сути проблемы.

1.1. Описание проблемы.

1.2. Анализ проблемы.

1.3. Формулировка сути проблемы.

2. Поиск метафоры.

2.1. Преобразовать формулировку сути в форму вопроса, наве­вающего воспоминания и эмоции, активизирующие воображение.

2.2. Нахождение метафоры, «отвечающей» на вопрос.

2.3. Анализ получившейся аналогии.

3. Поиск решения проблемы.

3.1. Определение функциональных требований к решению пу­тем «подгонки» аналогии к проблеме.

3.2. Окончательная формулировка решения.

Поисковая конференция (Search conference). Ф. Эмери и Т. Вильямс разработали метод «поисковой конференции», т.е ис­следовательского семинара, целью которой (-го) является найти эф­фективные способы адаптации организации к изменениям в окружа­ющей среде. Метод близок к широко известному в экономике и менеджменте SWOT-анализу, но отличается в деталях. Алгоритми­чески поисковую конференцию можно описать следующим образом:

1) участникам предлагается дать их восприятие «тенденций в об­ществе в целом»;

2) ответы обобщаются, чтобы создать «картину изменений, про­исходящих в широком социальном поле, к которому принадлежит рассматриваемая система, но над которыми она не имеет (почти или совсем) прямого контроля»;

3) участники рассматривают «силы, которые определяли или, вероятно, будут определять эволюцию их организации или сообще­ства. На этой стадии участники могут сделать важные суждения о со­ответствующих целях своей системы»;

4) им следует «определить ограничения, которые неизбежно проистекают из нехватки ресурсов, из существующих структур и культуры»;

5) далее они формулируют «стратегии планируемой адаптации»;

6) затем обсуждается «вопрос, какие шаги необходимы, чтобы начать согласованные изменения».

Диалектический подход к решению проблем был развит С. Черч- меном, Р. Мэйсоном, Дж. Эмшоффом, И. Майтрофом и др. Основная цель — явно высветить предположения, на которых будет основан план решения проблемы. Способ состоит в сознательном столкновении про­тивоположных мнений. Две или более команды намеренно разрабаты­вают различные, конфликтующие решения одной и той же проблемы. Группы комплектуются так, чтобы они представляли разные позиции (разные уровни иерархии в организации, кратко- и долгосрочные гори­зонты планирования, разные стратегии, и т.д.). Конфронтация между ними и их решениями и обнажает предположения, лежащие в основе их предложений. Во время дебатов сторонам допускается задавать вопро­сы для выяснения и уточнения позиций. Например, чем отличаются их исходные предположения? Кто из стейкхолдеров является наиболее важным для стороны? Насколько различаются их оценки важности пред­полагаемых вмешательств? Какие предположения другой стороны вы­зывают наибольшие сомнения или возражения? По итогам дискуссии стороны могут вносить изменения в свои предложения.

Затем лицо, принимающее решение, синтезирует свое решение с учетом аргументов обеих сторон.

Как и в большинстве ситуаций соперничества, диалектический подход драматичен. Каждая из сторон в итоговых дебатах старается сделать все возможное, чтобы убедить принимающего решение, что предлагаемый ею вариант лучше, чем у другой стороны. Третейская сторона, выслушав обе конфликтующих стороны и используя аргу­менты обеих, вырабатывает свое собственное решение.

Диалектическая процедура обнажает произвольность некоторых ограничительных предположений и выявляет их последствия. Она фокусирует внимание на следствиях, выводимых из данных, и пока­зывает, что одни и те же данные могут интерпретироваться по-разно­му в зависимости от сделанных предположений.

Можно изложить диалектический процесс в виде следующего алгоритма.

1. Подготовка.

1.1. Лицо, принимающее решение, создает две или более груп­пы, обеспечив их одинаковыми целевыми установками и набором исходных данных.

1.2. Каждая группа разрабатывает решение, заведомо конфлик­тующее с предложением другой группы. При этом предположения формулируются настолько четко, явно, насколько это возможно.

2. Конфронтация.

2.1. Каждая команда представляет свой вариант лицу, принима­ющему решение, в присутствии противоборствующей стороны и за­щищает его изо всех сил.

2.2. После презентаций каждая команда атакует другую, стара­ясь ослабить позиции противника и усилить свои.

2.3. Принимающий решение может задавать вопросы любой из сторон в любой момент.

3. Синтез.

Лицо, принимающее решение, формулирует свое собственное решение, используя информацию, предоставленную обеими проти­воборствующими сторонами, и явно выделяет аргументы, на кото­рых основано третейское решение, чтобы их можно было бы просле­дить в ходе реализации принятого решения.

Идеализированное проектирование. Мы уже описывали раз­работанный Акоффом метод при рассмотрении этапа целевыявления. Приведем сейчас более детальное его описание.

Идеализированный проект — это то, что стэйкхолдерам хотелось бы иметь, если бы они могли иметь любую желаемую систему. Этот проект должен быть технологически реализуем и операционно жиз­неспособен, т.е. мог существовать, будучи осуществлен, — но он мо­жет быть составлен без учета того, когда и как он может быть реали­зован. Кроме того, система должна быть спроектирована так, чтобы быть способной к быстрому и эффективному обучению и адаптации. Это требует, чтобы:

1) стэйкхолдеры системы могли вносить изменения в проект при желании на любом этапе;

2) если возникает объективно неразрешимое сейчас условие проекта, то в сам проект системы должна быть встроена практичес­кая процедура для разрешения его;

3) система должна быть спроектирована так, чтобы все реше­ния, принимаемые в ней, и предположения, на которых основывают­ся эти решения, были подвержены непрерывному контролю.

Результат такого проектирования не утопичен и не является идеалистичной системой, так как он может быть улучшен извне и са- моулучшаться; скорее он является наилучшей системой, стремящей­ся к идеалу, который могут вообразить его создатели.

Идеализированное проектирование можно описать в виде трех действий:

1) выбор миссии — генеральной цели проектируемой системы, ее роли в охватывающей, большей системе, частью которой является сама система и ее стэйкхолдеры;

2) определение желаемых проектантом и стэйкхолдерами свойств будущей системы;

3) проектирование системы, т.е. определение того, как реализо­вать названные свойства.

Итоговый проект должен покрывать каждый аспект системы: ее социальные и технологические процессы, организацию, систему уп­равления, входы, выходы и т.д.

Обычно изготавливаются две версии проекта: ограниченная (т.е. без существенных изменений в окружающей среде существующей системы) и неограниченная (т.е. с ее изменением).

Процесс идеализации освобождает его участников от даже нео­сознанно накладываемых на себя ограничений, поскольку он отбра­сывает соображения реализуемости. Когда такой проект завершен, обычно его разработчики осознают, что его большая часть вполне ре­ализуема и что они сами являются основной препоной для будущего, которого они так желают.

Интерактивное планирование состоит из шести взаимосвязан­ных действий, осуществляемых одновременно, так как весь процесс ведется непрерывно:

1) формулирование проблемного месива;

2) планирование целей (технологически осуществимых);

3) планирование средств (политик, программ, проектов, опера­ций и т.д.);

4) планирование ресурсов (деньги, кадры, оборудование, поме­щения, необходимые товары и услуги, информация);

5) проектирование процесса реализации планов (кто, что, где и когда должен делать, как распределятся ресурсы);

6) проектирование управления (как будет осуществляться мо­ниторинг, обучение и адаптация организации).

Подробное описание этого метода дано в книге Р. Акоффа и др. «Идеализированное проектирование», изданной на русском языке издательством Баланс Бизнес Букс (Днепропетровск, Украина) в 2007 г.

О других технологиях. Известно еще несколько технологий, способствующих творческому процессу, которые базируются не на теоретических положениях, а на практическом опыте; они скорее «ин­женерны», чем «научны». Подобно тому как инженеры запустили ракеты раньше, чем была разработана теория баллистики; как мосты, плотины, здания строили до создания теорий конструкций и сопро­мата, так и ряд процедур, улучшающих творческий процесс, был пред­ложен без определения понятия самого творчества и теории, его объясняющего^[9]. Из числа упомянутых там методов приведем пред­ложенный 30 лет назад де Боно метод «бокового мышления» («lateral thinking»), состоящий в реструктуризации данных и понятийных комбинаций в нечто новое.

Подход Эдварда де Боно основан на идее привлечения правопо­лушарного (образного, эмоционального, интуитивного) мышления к генерированию альтернатив, наряду с левополушарным (логичес­ким, формальным). В ряде его публикаций предлагается собрание эв­ристических, эмпирических приемов, способствующих появлению но­вых идей (например, «Десять правил простоты» Э. де Боно¹) или такие советы как:

1) генерировать альтернативные способы описания ситуации;

2) явно сформулировать предположения и подвергнуть их кри­тическому рассмотрению;

3) выявить повторяющиеся темы и модифицировать их;

4) выявить использование стереотипов и заменить их;

5) выявить повторяющиеся препятствия и преодолеть их;

6) сознательно направить внимание на области, ранее не заме­чаемые;

7) выявить аспекты ситуации, рассматриваемые впервые, и уже известные, но рассматриваемые с другой точки зрения;

8) найти другие способы декомпозиции и агрегирования про­блемной ситуации;

9) использовать случайное привнесение новых элементов в про­блемную ситуацию.

Однако, де Боно предложил две технологии генерирования аль­тернатив.

Первая технология названа им «Random Entry» — метод слу­чайных ассоциаций. Случайным образом (например, наугад из сло­варя) набирается несколько любых слов, а затем группа ищет ассо­циации каждого слова с решаемой проблемой, направленные на ее решение. Например, для поиска идей по привлечению клиентов бан­ка путем предоставления им новых услуг были выбраны слова «груп­па (музыкантов)», «церковь», «компьютер» и «шутка». Ассоциации по первому слову породили предложения по музыкальному сопро­вождению работы банка; по второму — использовать в банке прият­ные ароматы, как в церкви; среди идей по третьему слову — обеспе­чение клиентам свободного доступа в Интернет в филиалах банка, меры защиты клиента во время пользования банкоматом, дарение клиентам электронных арифмометров; по четвертому — создание остроумного маркетингового лозунга, показ смешных мультфиль­мов в зале ожидания; и т.д.

Вторая технология Э. де Боно — «Six Thinking Hats» — пооче­редное групповое рассмотрение важных аспектов искомого варианта решения проблемы. Де Боно считает, что всестороннее рассмотрение любой проблемы состоит из учета шести аспектов. В ряде техноло­гий (например, в обычном мозговом штурме) каждому участнику предлагается размышлять в любом из этих направлений по его ус­мотрению. Де Боно считает, что из-за невозможности сосредотачи­вать внимание сразу на всех аспектах упускается много полезных идей. Он предлагает сосредотачивать внимание группы поочередно на каждом из шести главных аспектов. Для этого на стол кладется одна из шести разноцветных шляп, и группа ведет мозговой штурм только в данном направлении:

1) сбор фактов — Белая шляпа;

2) положительные аспекты: возможности — Желтая шляпа;

3) отрицательные аспекты: угрозы — Черная шляпа;

4) варианты, отличающиеся от предложенных, — Зеленая шляпа;

5) эмоции, связанные с предложенным вариантом, — Красная шляпа;

6) организационные и операционные аспекты — Синяя шляпа.

Как видим, метод направлен не только на предложение альтер­натив, но и на вопросы их реализации, и рассмотрение последствий.

В заключение данного этапа отметим, что все перечисленные методы предназначены для решения «мягких», «рыхлых» проблем («жесткие» проблемы решаются методами оптимизации). Приведен­ный перечень методов содержит те, которые наиболее опробованы и обнародованы; это не исчерпывает всех возможностей, и есть мно­жество публикаций по другим (в основном эмпирически найденным) технологиям. Выделим среди них теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ) Альтшулера.

Контрольные вопросы и задания

1. Почему на данном этапе групповое творчество предпочтительнее индивидуального?

2. Назовите три фактора, сильно тормозящих творческий процесс.

3. Опишите алгоритм мозгового штурма.

4. Почему в технологии Делфи допускается критика высказанных идей?

5. Чем отличается морфологический анализ от мозгового штурма?