<<
>>

Выводы

Альтернативное предоставление услуг (АПУ) подразумевает поиск новых форм и структур, включая партнерства с другими уровнями государственного сектора и негосударственным сектором, с целью улучшения качества реализации государственных программ и оптимизации предоставления услуг населению.

Изучение международного опыта внедрения схем АПУ показало, что возможными результатами внедрения АПУ могут быть: менее дорогостоящее и более адекватное предоставление услуг гражданам; изменения в организационной культуре и практике управления, которые будут способствовать повышению эффективности деятельности организаций; наделение руководителей организаций государственного сектора большими полномочиями, что позволяет приблизить уровень принятия решений к месту предоставления услуг, к соответствующим населенным пунктам и гражданам.

Накопленный Канадой и международным сообществом опыт в области альтернативного предоставления услуг позволяет выделить ряд возможных вариантов осуществления АПУ, а именно: создание специализированных управлений (при данном механизме правительство делегирует функции организации предоставления услуг агентству, обладающему определенной степенью независимости);

передача полномочий (правительство передает свою ответственность по предоставлению услуг либо другому уровню власти, либо коммерческим/некоммерческим организациям, получающим трансферты за предоставление услуг населению); покупка услуг в частном секторе (на основе контракта правительства с частной фирмой); создание частно-государственных партнерств (по соглашению о партнерстве все его участники партнерства вкладывают в дело свои средства и ресурсы, делят риски и получают выгоду); франчайзинг/лицензирование - предоставление права оказывать услугу по оговоренным правилам и на определенных условиях/выдача частной фирме лицензии на оказание услуги; приватизация - продажа государством своих активов в организации, предоставляющей услуги, частной компании.

При этом международный опыт внедрения схем АПУ позволяет сделать ряд предостережений относительно внедрения схем АПУ. В частности, крайне рискованно внедрять тот или иной вариант АПУ сразу во многих отраслях бюджетного сектора без анализа специфики каждой конкретной услуги, которая предполагается к включению в сферу АПУ. Кроме того, анализ международного опыта приводит к выводу, что в странах, где государственный сектор опутан неформальными отношениями (как это характерно для России), не следует одномоментно переходить к режиму, при котором менеджеры пользуются слишком широкой свободой действий в кадровых и финансовых вопросах. В таких странах необходимой предпосылкой успешности перехода к системе альтернативного предоставления услуг является проведение предварительных мер, направленных на уменьшение масштабов распространения неформальных отношений в бюджетном секторе и наращивание управленческого потенциала.

Важным компонентом любой системы управления расходами является анализ эффективности, который должен способствовать принятию взвешенных решений в бюджетной сфере и повышению эффективности различных государственных проектов и программ. Анализ включает оценку эффективности (способность работать с наименьшими затратами) и результативности (достижение поставленной цели).

Существует много методов оценки эффективности, в частности: постоянный мониторинг и показатели эффективности; оценка выполнения проекта и программы - предварительная, текущая и итоговая; экономический анализ; финансовая проверка.

Каждый из этих инструментов предоставляет информацию по эффективности деятельности и может быть использован в различных ситуациях. Выбор конкретного метода зависит прежде всего от поставленных целей. Важную роль в создании, укреплении и развитии системы оценки и анализа эффективности играет министерство финансов, которое должно осуществлять руководящие функции, осуществлять поддержку соответствующих инициатив, а также быть получателем «отчета» о работе системы оценки эффективности. Кроме того, необходимо наличие системы подготовки специалистов-аналитиков в области оценки эффективности и результативности.

Во многих странах введены различные системы управления эффективностью на институциональном и индивидуальном уровнях, т.е. на уровне организации в целом и каждого из ее сотрудников. Оценка эффективности в отношении работы организации - это инструмент оценки результатов выполненной работы в сравнении с определенной программой и целями этой организации, в отношении работы отдельного сотрудника - оценка результатов выполненной работы в сравнении с целями и задачами, поставленными перед этим сотрудником (группой сотрудников). В систему оценки входят следующие компоненты: задачи, которые должны решить организация или отдельный сотрудник; документальное подтверждение произведенных организацией товаров и услуг или достигнутых сотрудником результатов; оценка результатов.

Международный опыт предостерегает от непродуманной увязки оценки эффективности с поощрением или с наказанием, так как плохо структурированная система стимулов может вызвать бездействие или даже непродуктивное поведение персонала. Эта проблема изучена в теории справедливости Дж. Адамса. Суть теории: если распределение вознаграждений даже в незначительной степени воспринимается работником как несправедливое, он стремится восстановить справедливость путем сокращения вклада в работу или даже саботажа, хищений, взяточничества и пр.

Чтобы избежать этих рисков, существует целый ряд методов,

которые могут быть использованы для организации системы оценки эффективности: методы оценки эффективности работы должны соответствовать программным целям; методы оценки качества работы должны быть четко и ясно определены и понятны сотрудникам; затраты на разработку, реализацию и поддержку показателей качества работы не должны превышать разумных пределов; показатели качества работы должны внедряться последовательно и постепенно; показатели качества работы должны быть четкими и подконтрольными работнику, согласованы с ним и отражаться только на части общего вознаграждения работника.

<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Отраслевые, секторальные и региональные особенности реформы бюджетных учреждений в России. 2005

Еще по теме Выводы:

  1. Выводы
  2. Выводы 1.
  3. ВЫВОДЫ
  4. 7. ВЫВОДЫ
  5. 1.4 Выводы
  6. выводы
  7. Вывод
  8. Выводы
  9. 1.3 Выводы
  10. Выводы
  11. Выводы
  12. §4. ВЫВОДЫ