ТЕМА 24. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ УЧРЕЖДЕНИЙ СОЦИАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ СО СПОНСОРАМИ

Времена, когда единственным побуждением тех, кто

оказывает материальную помощь, была надежда

попасть в царствие небесное, давно прошли…

СОДЕРЖАНИЕ

1.

2. Критерии готовности к работе со спонсорами.

3. Этапы работы со спонсорами.

4. Принципы работы со спонсорами.

5. Способы работы со спонсорами.

Литература

Башун, Е.В. Маркетинг и фандрайзинг как фактор активизации процесса внедрения новых технологий / Е.В. Башун // НТБ. – 2000. - № 1. – С.87-96.

Дымникова, А.И. Практика фандрайзинга в учреждениях культуры / А.И. Дымникова // Учреждения культуры. – 2004. - № 1. – С.42-59.

Иванова, Б.С. Фандрайзингу нужно учиться / Б.С. Иванова // Библиотека. – 2002. - № 2. – С.36-40.

Кукушкина, М.В.Практика фандрайзинга в учреждениях социального обслуживания / М.В. Кукушкина // Социальное обслуживание. - 2005. - №5. – С.53-60.

Ромат, Е.В. Реклама: Учеб. пособие / Е.В. Ромат. - Киев: ИСИО Украины, 1996. – 224 с.

Слагаемые успеха некоммерческих организаций / Ред. кол. О.Алексеева и др. БМиГИ. – С.24-78.

Социальная работа. Российский энциклопедический словарь / Под ред. В.И. Жукова. Т.1. М.: Изд-во МГСУ, “Союз”1997. - 358 с.

I. Времена, когда единственным побуждением тех, кто оказывает материальную помощь, была надежда попасть в царствие небесное, давно прошли. Люди становятся спонсорами по самым разным причинам - не всегда мотивы благотворителей вызваны движением души. Иногда это голый расчет на рекламу или, например, создание благоприятного имиджа организации. Работая со спонсорами, социономы должны понимать мотивы, из которых исходят те, кто спонсирует те или иные виды социономической деятельности.

Заметим, что слово “спонсор” (англ.) – это лицо или организация, финансирующие какое-либо мероприятие157.

- потому, что их попросили об этом попросили (в России этот мотив стоит на одном из первых мест);

- из стремления помочь конкретным людям;

- если лично заинтересованы в решении проблемы;

- если получат от этого прямую выгоду (например, налоговую льготу);

- помня об общественном интересе к какой-либо проблеме;

- рассчитывая на получение непрямой выгоды или выгоды в будущем (иногда, например, помогая больнице, люди сознают, что сами они или их близкие могут в любой момент стать пациентами);

- для получения косвенной выгоды (непрямая реклама, например, когда название фирмы звучит в выступлениях социальной службы);

- зная о хорошей репутации организации, включающей известных и уважаемых людей;

- для удовольствия – ведь, в конце концов, у всех бывает хорошее настроение;

- из амбиций (“Я не хуже других”);

- чтобы приобщиться к тому, что они любят, но не могут или не имеют времени делать сами;

- из желания стать причастными к благородному делу, самовыражения;

- из религиозных побуждений;

- потому что чувствуют себя обязанными кому-то (“чувство вины”);

- понимая важность работы, проводимой организацией.

В любом случае, люди всегда платят за что-либо, желая получить какое-то внутреннее удовлетворение от своего поступка. Пусть даже неосознанно, они хотят, чтобы их насущный интерес был удовлетворен. Нужно постараться определить интерес спонсора: материальный (льгота), моральный (чувство приобщения к хорошему и важному, с их точки зрения, делу), деловой (уверенность в том, что это у Вас получится наилучшим образом), и так далее. Распознав и постаравшись удовлетворить тот или иной интерес, фандрайзеры (сборщики средств) намного повышают вероятность того, что социальная служба получит пожертвования.

II. Работа со спонсорами – это сложный процесс, требующий тщательной подготовки. Остановимся в этой связи на рассмотрении критериев готовности к работе со спонсорами.

- Есть ли среди сотрудников Вашей организации люди известные, пользующиеся доверием и уважением?

- Достаточно ли ясно члены, добровольцы и сотрудники Вашей организации понимают ее цели и задачи?

- вступают ли цели и методы деятельности Вашей организации в конфликт с интересами:

1) иных, чем Ваши подопечные, социальных групп;

2) органов государственной власти и управления;

3) местного бизнеса?

- Существует ли в письменном виде описание Вашей организации, доступное всем заинтересованным лицам?

- Может ли каждый желающий ознакомиться с Вашим годовым отчетом, получить его немедленно?

- Всегда ли Ваши отчеты содержат достоверную информацию?

- Выработаны ли Вами ясные критерии для объективной оценки достигнутых результатов?

- Есть ли в организации люди, персонально отвечающие за использование денег?

- Имеете ли Вы письменные описания программ организации, включающие их подробный бюджет?

- Известна ли Ваша организация широкому кругу лиц в той местности (сфере деятельности), где Вы работаете?

- Являетесь ли инициатором публикаций, теле- и радиопередач о Вашей организации?

- Легко ли дозвониться до Вашей организации?

- Есть ли в Вашей организации человек или группа, специально занятые работой со спонсорами?

- Существует ли у Вас в письменном виде план работы со спонсорами?

- Есть ли у организации “досье” существующих спонсоров?

- Есть ли у Вас список потенциальных спонсоров, которых Вы выбрали для обращения к ним в первую очередь?

- Всегда ли Вы точно знаете, сколько денег попросите у спонсора?

- Знаете ли Вы, сколько стоит Вашей организации обслуживание одного Вашего клиента (в день, в неделю, в месяц)?

- Всегда ли Вы рассматриваете различные варианты проведения встречи со спонсорами, готовясь к таким встречам?

- Всегда ли Вы вовремя приходите на встречи с кем-либо?

- Всегда ли у Вас достаточно времени для подготовки необходимых мероприятий?

- Когда Вы идете к спонсору, всегда ли у Вас есть:

1) подготовленное заранее письмо;

2) информационный листок или буклет;

3) подробное описание программ;

4) последний годовой отчет;

5) примеры публикаций о Вашей организации или рекомендательные письма?

- Всегда ли Вы посылаете письмо с благодарностью немедленно после, например, получения пожертвования?

- Всегда ли Вы точно соблюдаете пожелания спонсора при использовании пожертвования?

- Общаетесь ли Вы со спонсорами, кроме как в случае просьбы о пожертвовании?

- Продумана ли Вами система поощрения спонсоров?

- Если Вы просите пожертвовать Вам имущество, думаете ли Вы над тем, какие средства будут необходимы для его обслуживания и поддержания в должном состоянии?

Названные критерии представляются весьма значимыми с точки зрения организации работы со спонсорами отечественных социальных служб периода профессионализации их деятельности.

Практика показывает, что постоянный спонсор, делая даже небольшие пожертвования, в итоге отдает больше, чем те, кто откликнулся на просьбу однажды.

Если говорить о фандрайзинге как о способе деятельности организации, то в самом общем приближении схема, отражающая этот процесс, выглядит так:

Вы сами (кто просит)

Ваше умение (как просят)

Ваша цель (для чего)

Сама просьба

$

Рис.2. Фандрайзинг как способ деятельности социальной организации

В трансформирующемся обществе, когда внешняя среда организаций отличается высоким уровнем турбулентности, когда процесс профессионализации социальной работы не завершен, наиболее оптимальной линией поведения социальных служб в работе со спонсорами может быть выбор не одной линии поведения, а нескольких возможных путей, так или иначе приводящих к цели. Продуктивнее принимать решения, последствия которых меньше зависят от изменений внешней среды и относятся по большей части к самой организации, к укреплению ее структуры и повышению профессионализма ее сотрудников и добровольцев.

III. Слагаемые успеха в работе со спонсорами включают в себя и этические основы – принципы данной работы. Неэтично считать, что бизнесмены обязаны оказывать помощь социальной службе и ее клиентам – первый из них. При его анализе крайне важно заметить, что на этапе профессионализации социономической деятельности в целом, работы со спонсорами в частности, нередки случаи, когда фандрайзеры руководствуются убежденностью в том, что бизнес обязан оказывать спонсорскую помощь. А тот, кто этого не делает – бездушные эгоисты, заботящиеся только о собственном благе158.

Коммерческий сектор – не “собес”, обязанный распределять среди нуждающихся приобретенные блага. Ни один бизнесмен не обязан оказывать спонсорскую помощь ни частным лицам, ни организациям. Они обязаны платить налоги государству, а вот оказание помощи – это личное дело руководителя и сотрудников его организации.

Важно понимать и другое: если донор отказал данной организации, это не означает того, что он отказывает всем.

При определении своего отношения к спонсору важно умение встать на его место, хотя бы на минуту, окружить себя теми обстоятельствами, в которых он существует и с которыми он вынужден считаться. И тогда становится понятным, что неудача – это не результат козней “врагов народа”, и для преодоления трудностей не стоит всякий раз устраивать “революцию”. Лучше задуматься, как можно добиться успеха в предлагаемых обстоятельствах.

Неэтично просить деньги у спонсора, не уважая его и себя - следующий принцип. Крайне важно при установлении контакта с потенциальным донором задуматься о своем к нему отношении и той роли, которую отводит социальная служба в этом взаимодействии себе. В этой связи вспомним мысль, высказанную в свое время К.Роджерсом о том, что решающую роль в жизни и развитии человека играют его представления о себе самом. В соответствии с этими представлениями он строит общение с окружающими. И они, окружающие, в соответствии с его представлениями о себе самом, как правило, строят общение с ним. Иначе говоря, от того, насколько социальная служба ценит себя, свою работу, многое зависит.

Обращаясь к бизнесу, социальная служба не просит милостыню, а предлагает сотрудничество по оказанию услуг обществу. И бизнес, и социальные службы заинтересованы, каждый по-своему, в том, чтобы услуги существовали для обеспечения социальной стабильности, увеличения количества людей со средним достатком, способных больше покупать и т.п.

Необходимо ценить себя так, как мы этого заслуживаем, и умение убедить в этом других. Представим себе, что к потенциальному спонсору приходит специалист социальной службы и просит финансово поддержать один из новых проектов данной службы.

Социальная служба для клиентов, а не они для нее. Порой от специалистов социальных служб можно слышать: ”Подопечные замучили. Одному вынь да положь одно, другому – другое. Вечно они недовольные. Как будто им все время чего-то не додают”. Причины таких заявлений могут быть разными. Общим же для авторов таких тезисов является то, что работать в социальную службу они пришли потому, что этого захотели они. И работают они там, прежде всего, для себя. Поэтому возникает вопрос: насколько этично ощущение себя в отношении клиентов как героя или как жертвы? Такое ощущение может оказать тормозящее влияние на установление отношений с потенциальными спонсорами.

Не менее важно говорить со спонсором на его языке. В этой связи вспомним одну из историй, рассказанных о Р.Киплинге. Говорят, что это быль. Много лет назад в Америке выступал очень известный цирк. Известным на весь мир цирк стал благодаря слону Бонзо. Во время представлений он жонглировал разноцветными шариками, качал на ноге и возил на спине малышей, танцевал, играл со зрителями в большой мяч – словом, творил чудеса. Дети обожали Бонзо, и всегда с нетерпением ожидали его приезда в город. Так продолжалось много лет.

Но однажды со слоном что-то случилось. Он перестал есть, отказывался выходить из клетки и протяжно кричал по ночам. Дрессировщик вызвал ветеринаров, они внимательно осмотрели Бонзо и никаких заболеваний не нашли.

Однако его поведение с каждым днем становилось все хуже и хуже, он метался по клетке, угрожающе трубил, а однажды даже набросился на дрессировщика, чуть не затоптав его. Тогда администрация цирка приняла решение: слона необходимо убить, его поведение становится опасным.

Чтобы получить хоть какую-то выгоду даже от смерти знаменитого слона, директор предложил продать билеты, всем, кто хочет посмотреть на казнь заболевшего животного. Наступил назначенный день, солдаты с ружьями выстроились по краю переполненной арены, в центре которой стояла клетка с разъяренным Бонзо. Публика затихла в ожидании редкого зрелища, солдаты по команде подняли оружие…, и в этот момент на арену вышел небольшого роста человек. Он подошел к дрессировщику и попросил у него разрешения зайти в клетку к Бонзо. “Я не могу на это согласиться, - ответил дрессировщик, - слон опасен и может убить Вас”. “Я подпишу бумагу, что в случае моей смерти Вы не будете нести никакой ответственности”, - ответил человек. Он достал блокнот, вырвал из него листок и написал на нем несколько фраз. Затем, подписавшись, сложил бумажку и отдал дрессировщику. Дрессировщик, разведя руками, отошел, чтобы дать этому странному человеку путь в клетку.

Человек снял с себя сюртук, аккуратно сложил его и подошел к клетке с Бонзо. Слон угрожающе затрубил, его глаза налились кровью, но человек, не обращая на это внимания, бесстрашно вошел в клетку и начал что-то негромко говорить. Бонзо кричал, бил ногами по полу, казалось, еще минута – и он набросится на отчаянного смельчака. Но тот стоял неподвижно и продолжал произносить какие-то фразы. Он говорил, говорил, говорил и… со слоном начало что-то происходить. Его яростный крик перешел в жалобный стон, он стал раскачиваться из стороны в сторону, и из его глаз потекли слезы. Тогда странный человек подошел к Бонзо, взял его за хобот и, продолжая говорить, стал водить по клетке. Слон послушно пошел. Когда они сделали круг, человек что-то сказал слону в последний раз, погладил его по хоботу и вышел.

“Опустите ружья. Вы можете быть абсолютно уверены: слон больше не опасен, теперь с ним все будет в порядке”, - сказал он солдатам, надевая сюртук.

Публика зааплодировала. “Простите, как Вам это удалось?” – подбежал к странному человеку дрессировщик. “Видите ли, - ответил человек, - Бонзо родился в Индии, и язык, к которому он привык с детства, - хинди. Долгие годы слон не слышал родного языка и очень по нему соскучился. Он скучал и по дому, по джунглям. С ним надо было всего лишь поговорить на родном языке”.

Человек поправил свой сюртучок и исчез в толпе зрителей.

Спохватившись, что никто даже не знает имени спасителя. дрессировщик развернул листок, который дал ему человек перед тем, как войти в клетку. В самом низу бумаги стояла подпись: “Редьярд Киплинг”.

Ведя переговоры, объясняя свою позицию, важно помнить, что люди говорят на разных языках. У них разный опыт и разные знания. В этой связи, ведя переговоры, желательно делать это на языке, понятном собеседнику. Тогда последнему гораздо легче будет понять партнера по общению, а значит – помочь ему.

IV. Работа со спонсорами – это процесс, в котором можно выделить ряд этапов. Для первого из них характерно осуществление большой подготовительной работы. Важно определиться, на какую именно деятельность, на решение какой проблемы необходимы деньги или другие ресурсы, за помощью в приобретении которых специалисты и обращаются к спонсорам (потенциальным или реальным). Что изменится в жизни подопечных? Словом, для чего организация этим занялась? Далее, какие виды ресурсов нужны: человеческие (персонал), оборудование, помещение, методические материалы, инвентарь и т. д.? Наконец, сколько денег потребуется для получения этих ресурсов?

Полезно ответить и на следующие вопросы:

1) Для чего? На что просить ресурсы (деньги, инвентарь и др.)? Не для кого, а на какую работу?

2) Для кого? Кто выиграет в результате осуществленной работы? Важно убедительно описать выгоды не только для клиентов организации, но и для окружающих.

3) Что изменится? Какие положительные сдвиги произойдут в результате планируемой работы?

4) Что дальше? Каков дальнейший план действий социальной службы?

Второй этап касается потенциальных источников финансирования. Где и как можно получить информацию о необходимых адресах, телефонах и т.п. К кому необходимо обратиться в первую очередь, и куда направиться потом (например, стоит ли, исходя из целей организации, обращаться в крупные банки или промышленные предприятия; может, целесообразнее обойти мелкие частные фирмы, расположенные в курируемом районе).

Куда пойти, если первый шаг окажется неудачным? Насколько люди и организации, принимающие решение помочь или не помочь социальной службе, осведомлены об ее деятельности или хотя бы той проблеме, которую данная служба пытается решить с помощью спонсоров? Если нет, то что нужно сделать, чтобы они узнали обо всем этом до визита фандрайзеров или письма, потому что, когда просишь деньги и другие ресурсы, поздно говорить, какой ты и твоя организация хорошие, насколько социальная служба успешна. Важно также заранее продумать, почему, по какой причине тот или иной донор должен захотеть поддержать социальную службу, т.е. расстаться с деньгами, другими ресурсами, которые он не обязан никому дарить. Готовы ли потенциальные спонсоры к самому факту пожертвования, нет ли объективных причин отказать социальной службе, даже если она нашла понимание у руководства донора.

Третий этап - более практический. На нем составляется план и расписание действий по сбору ресурсов, необходимых для решения поставленной задачи: что именно делать и кто именно будет этим заниматься. Возникает вопрос, зачем нужен такой план?

1) Чтобы направлять усилия и иметь четкую структуру.

2) Чтобы контролировать время.

3) Чтобы обеспечить общее понимание намечаемых действий.

4) Чтобы контролировать ход процесса и оценивать успехи/неудачи.

5) Чтобы воспользоваться “уроками” в будущем.

6) Чтобы понимать роль каждого, кто в этом задействован.

В план компании по сбору средств можно включить:

1) Задачу, решение которой планируется с помощью привлекаемых ресурсов, временные рамки решения данной задачи.

2) Сбор полной информации и аргументов в пользу планируемой работы.

3) Изучение возможных мотивов доноров, которые можно было бы поощрить.

4) Анализ прошлого опыта фандрайзинга, определение сторонников, к которым можно обратиться в первую очередь, определение того, к кому еще можно обратиться.

5) Подготовка и размножение материала, который будет представлен спонсорам.

6) Согласование методов сбора средств.

7) Организация работы фандрайзеров (тех, кто непосредственно будет собирать пожертвования).

8) Установление порядка контроля за поступлением средств.

Крайне важно тщательно подойти к выбору исполнителей, чтобы “правильные” люди оказались на “правильном” месте. Есть три основных варианта выбора фандрайзеров: специалист социальной службы (порой это руководитель организации), специально нанятый человек – консультант по сбору средств, или группа добровольцев. У каждого варианта есть свои сильные и слабые стороны.

Таблица 9

Основные субъекты фандрайзинга Кто За Против Специалист организации Лучшая мотивация.

Организационная простота.

Дешевле.

Приобретение опыта и связей. Отвлекает от основных дел.

Недостаточно времени.

Недостаточно навыков.

Слабая помощь со стороны. Группа добровольцев Много разных навыков.

Взаимозаменяемость.

Много связей и контактов.

Сокращает время поиска Нужен координатор.

Организационная сложность.

Время на принятие решений.

Постоянно просят помощи. Консультант по сбору средств Опыт и связи.

Его можно выбрать.

Может удешевить вложения в процесс сбора средств.

Работает 100% времени. Дорого.

Слабая мотивация.

Эффективно только для сбора крупных сумм.

“Уводит новые связи”.

Как видим, роль специалиста по социальной работе в организации фандрайзинга достаточно велика, даже если он и не занимается непосредственно сбором средств. Посредническая миссия социальной работы предполагает участие социономов в подборе фандрайзеров.

V. Рассмотрим наиболее распространенные способы фандрайзинга.

Рассылка писем – это написание и рассылка писем по адресам из какой-то базы данных (например, из коммерческого справочника). Это достаточно простой способ. Но следует помнить, что средняя эффективность веерной рассылки не превышает 3-5 %. Письмо не должно быть казенным. Оно не должно быть и “плачем Ярославны”159. Важно написать его так, чтобы человек лично захотел поддержать работу социальной службы. Рекомендуется дать короткий, но яркий пример того, как работа этой организации принесла конкретную пользу (это может быть рассказ об одном из клиентов организации, или цитата из письма или отзыва кого-либо). И всегда необходимо четко и ясно высказать просьбу – чего именно и сколько просит социальная служба.

Благотворительная акция – специально организованное мероприятие по сбору средств, участие в котором является платным для приглашенных, и в ходе которого идет сбор пожертвований (концерт, танцы, угощения, ярмарка, аукцион, презентация какой-либо программы или события в жизни организации). Крайне важно убедиться, что социальной службе по силам организовать это. Необходимо заручиться поддержкой и найти помощников. Самый главный принцип – подсчитать расходы на это мероприятие и ожидаемые доходы и сравнить их, чтобы понять, стоит ли овчинка выделки.

Безадресное обращение – это обычно обращение через средства массовой информации, когда есть возможность попросить помощь у большого числа людей и организаций. Безадресным обращением считается также сбор средств в “копилки”, установленные в общественных местах. Самое сложное в том, что у сборщиков средств мало места и времени – человек идет по своим делам, просматривает, например, газету. Задача фандрайзера – овладеть вниманием этого человека в первый момент, “завлечь” его, чтобы он хотя бы прочел до конца то, что написано в коротком объявлении или разглядел картинку на плакате.

Частные пожертвования являются, пожалуй, самым перспективным источником фандрайзинга. Важно помнить, что человека недостаточно убедить в полезности проводимой работы, к участию в которой и приглашается этот человек. Необходимо еще и сам акт пожертвования сделать максимально удобным и значимым для него. Когда специалист социальной работы – фандрайзер – лично встречается с этим человеком, у него появляется возможность вести переговоры о поддержке, глядя человеку в глаза. Не рекомендуется пренебрегать такой возможностью. Наряду с этим, важно сделать все, чтобы быть услышанным и понятым, донести до собеседника не только эмоции специалиста на заданную тему, но и смысл проводимой работы, деятельности социальной службы в целом.

. На самом деле план – это весьма важная составляющая кампании по сбору средств. План - это направление усилий организации в целом и обеспечение четкой структуры ее действий, он позволяет контролировать время, обеспечивать общее понимание намеченных действий. План помогает: контролировать ход процесса и оценивать успехи/неудачи, воспользоваться уроками в будущем, понять роль каждого, кто в этом задействован.

В план кампании по сбору средств можно включить:

- определение задачи, решение которой планируется с помощью полученных ресурсов, установление временных рамок;

- сбор информации и аргументов в пользу намечаемой деятельности;

- анализ возможных мотивов потенциальных спонсоров, в частности, тех из них, какие можно поощрить;

- определение тех сторонников организации (на основе анализа прошлого опыта), к которым можно обратиться в первую очередь;

- подготовка и тиражирование материалов, которые будут представлены донорам;

- согласование методов фандрайзинга, к использованию которых решено прибегнуть;

- организация работы фандрайзеров. Важно убедиться, что они имеют необходимую информацию и материалы для своей работы.

- наконец, установление порядка контроля за поступлением средств.

Воспользуемся таблицей, резюмируя сказанное о сути планирования фандрайзинга.

Таблица 10

Основные элементы планируемого фандрайзинга № п/п Элементы планирования 1 Тип 2 Место 3 Время 4 Участники 5 Разрешения 6 Помощники 7 Расписание 8 Бюджет 9 Реклама 10 Специальные вопросы и поощрения 11 Что потом (благодарности и т.д.)

Третий этап включает и сами действия, осуществление плана фандрайзинга. Вступая в непосредственное взаимодействие с донором, важно проговорить, почему социальная служба обращается именно в эту организацию (причина может быть в территориальной близости, в работе на один и тот же круг клиентов, она может быть и в том, что клиенты социальной службы работают на предприятии – потенциальном спонсоре социальной службы). Важно рассказать о сути проекта: в чем она заключается, когда, где и для кого будет осуществляться данный проект.

Не менее важно рассказать о своей организации, что уже подчеркивалось выше, при анализе первого и второго этапов фандрайзинга. Необходимо рассказать и о стоимости проекта (во что это обойдется спонсору). И самое, пожалуй, важное – выгоды для спонсора. Что конкретно получит донор: доступ к целевой группе клиентов, возможность представить широкой публике свой новый товар или что-то еще.

Сбор средств – это возможность обратиться и к индивидуальным донорам. Приведем ряд примеров такого сбора:

- “от дома к дому” (группа фандрайзеров ходит по дворам и домам с “подписным листом”, прося пожертвования на осуществление программы);

- сборы в специальных местах (например, ящик для пожертвований, установленный там, где есть большое скопление людей);

- на мероприятиях (обращение за пожертвованиями во время проведения праздников, презентаций и т. п.);

- можно проводить и такие мероприятия, как распродажа подержанных вещей, вещей, сделанных клиентами социальной службы.

Для завершающего этапа и одновременно являющегося опорой следующего цикла фандрайзинга характерны контроль выполнения намеченных действий (мониторинг) и оценка всей кампании. Самое простое здесь – это мониторинг: все ли все сделали, в намеченные ли сроки, в полном ли объеме – словом, учет и контроль. Более кропотливая работа – провести оценку: понять, что именно было сделано неправильно, почему отдельные мероприятия прошли более успешно, в чем были основные причины отказов и ответов “нет”. Как доноры реагировали на просьбы? Что им более всего понравилось (не понравилось) в анализируемой деятельности социальной службы, какие комментарии и пожелания они высказывали, принимая решение или давая ответ?

Полезно проанализировать и такие вопросы, как: можно ли “разбить” большие программы на более мелкие; какие расходы организации являются постоянными, а какие единовременными; можно ли денежную помощь заменить натуральной; чем социономическая деятельность может быть полезна для “непрямых” клиентов; где можно использовать труд добровольцев, а где - только профессионалов?

Словом, оценивая собственные возможности по сбору средств в контексте организации нового цикла фандрайзинга, полезно глубоко проанализировать прошлый опыт; какие методы сработали наилучшим образом, а какие нет; кто поддержал фандрайзеров, а кто нет? Что об этом думают специалисты социальной службы и их коллеги из других организаций?

Резюмируя сказанное относительно работы учреждений социального обслуживания со спонсорами, подчеркнем перспективность данного направления социономической деятельности. Несмотря на появление фандрайзинга как рыночной технологии в 90-е гг. ХХ в., споры не только о фонетике самого термина, а также о мотивации обращения к этому виду деятельности как специалистов социальных служб, так и потенциальных спонсоров, продолжаются. Сегодня к этим вопросам добавляется проблема оптимизации

Темы рефератов

1. Фандрайзинг как фактор инноваций в социальной работе.

2. Особенности завершающего этапа в работе социальной службы со спонсорами.

3. Нормативные основы взаимодействия социальной службы со спонсорами.

Вопросы для самоконтроля

1. Каково соотношение понятий “спонсорство”, ”фандрайзинг” и “благотворительность”?

2. Проанализируйте основные причины спонсорства в социальной работе.

3. Назовите основные критерии готовности социальной службы к работе со спонсорами.

4. Опишите фандрайзинг как процесс.

5. Назовите типичные ошибки в организации фандрайзинга.

6. Проанализируйте ролевой репертуар соционома, используемый в работе со спонсорами.

Задачи и упражнения

1. Разделитесь на две подгруппы: группу представителей бизнеса и группу специалистов социальной службы. Каждой из групп предлагается найти аргументы для подтверждения своей позиции: “бизнесмены” считают, что они не обязаны помогать социальной службе, а социальная служба убеждена в обратном. После предварительной подготовки представители групп встречаются за столом “В.Познера” (ведущего программы). Реальной. В первой части передачи у них есть возможность заявить свою позицию, во второй – задать друг другу вопросы, а в третьей – ответить на вопросы из зала.

2. Порой можно услышать: ”Надоело ходить с протянутой рукой”, “Опять придется деньги выпрашивать у богачей”, “Не хочу перед ними унижаться”.

Представим, что Вы - руководитель социальной службы, который услышал эти фразы от своих сотрудников, занимающихся фандрайзингом. Какой будет Ваша реакция: что Вы ответите этим сотрудникам, что сделаете потом, после беседы с ними?

3. Группе предлагается разделиться на четыре подгруппы (основание разделения группы на подгруппы – месяц рождения). Каждой подгруппе дается десять минут, чтобы придумать название своей социальной службы, определить сферу ее деятельности и договориться, для чего этой организации именно сейчас нужна крупная сумма денег (например, пять тысяч долларов).

После этого в каждую из подгрупп приходит гость и предлагает эти деньги. В течение пяти минут с этим гостем нужно поговорить, задать вопросы, а затем гость уходит, и подгруппа должна принять общее решение – примут они у гостя пожертвование или нет. При этом некоторым участникам в каждой подгруппе была конфиденциально сообщена дополнительная информация.

В первую “организацию” зашла милая женщина с “говорящей” фамилией Раскольникова. Пять тысяч долларов она предлагала, ничего не требуя взамен, неохотно отвечала на вопросы. Казалось, что деньги жгут ей карман, и она хочет побыстрее избавиться от них. Она не распространялась ни о причинах, подвигнувших ее на это решение, ни о том, где она получила такую порядочную сумму.

Дополнительна информация, сообщенная “на ушко” одному из участников в этой подгруппе, состояла в том, что она недавно убила человека, и деньги эти принадлежали жертве. Информация была недоказанной и непроверенной, но “информированный участник” клялся, что сообщенное им - правда.

Во вторую “организацию” пришел крупный рэкетир, известный всему городу, держащий “под колпаком” один из районов города. Ему безразлично – отдать деньги наличными или перечислить их на счет организации. Он не очень беспокоился об отчетности, благодарности, не просил взамен оказать услуги. Разговаривал и вел себя в манере, присущей представителям “мафиозного сектора”.

Дополнительная информация для одного из участников – близкий друг этого участника недавно погиб во время разборки с группировкой этого района.

В третью подгруппу “на огонек” заглянул человек по фамилии Мавроди. Он так же, как и его небезызвестный однофамилец, создал фирму – аналог «МММ». События в этой фирме развивались по аналогичному с «МММ» сценарию. Теперь “господин Мавроди” предлагает пять тысяч долларов социальной службе, утверждая, что “от чистого сердца”, с пониманием важности работы этой службы. В ответ ничего не хотел: ”Да что Вы, какая отчетность, я Вам полностью доверяю”.

Дополнительная информация для двух человек из подгруппы – Ваши ближайшие родственники потеряли крупные суммы денег, доверившись этому господину.

И, наконец, в последнюю подгруппу для разговора – буквально на минутку – заскочил сильно спешивший человек, о котором в городе было известно, что он продает наркотики. Странно, конечно, но и этот человек готов подарить социальной службе пять тысяч долларов, ничего не прося взамен. На предложение предоставить полный финансовый отчет только ухмыльнулся: “Перед кем мне отчитываться?”. На все попытки обсудить моральную сторону его бизнеса отвечал вопросом: “Вам деньги нужны или что?”

Дополнительная информация для одного из участников: Ваш брат - наркоман в тяжелой стадии.

Итак, перед вами четыре ситуации. Пусть и не очень привычные: редко пока кто-то приходит в социальную службу с предложением денег.

Вы - участник одной из подгрупп – будете голосовать за то, чтобы взять эти деньги или нет? Бывают ли деньги “чистыми” или “грязными”?

4. Проанализируйте ошибки, допущенные авторами текста, представленного в приложении 18. Насколько они, на Ваш взгляд, типичны для социальных служб нашей страны?

5. В своей автобиографии П.Сорокин рассказывает, что в один зимний день 1946 г. он получил письмо, в котором без всяких на то ходатайств с его стороны ему предлагалась значительная сумма денег для оплаты работы его ассистентов в рамках исследования бескорыстной, созидательной любви – “одной из самых высоких энергий”, «…заключающей в себе необычайные созидательные и терапевтические возможности”. Автор письма писал, что, прочитав труды П.Сорокина, он считает его одним из немногих ученых, способных плодотворно исследовать проблемы нравственного и интеллектуального обновления растерянного и деморализованного сегодня человечества. Первый чек на 20 тыс. долларов он обещал выслать П.Сорокину, как только тот примет его предложение.

Какие критерии работы со спонсорами в данном случае фактически были использованы П.Сорокиным?