<<
>>

АНАТОМИЯ КОНФЛИКТА

«В глухую ясность ваших глаз Свирепой руганью плесну я Всю злость, что в сердце набралась На глупость мерзкую мирскую». Андрей Добрынин «Окнов целый день ходил потом расстроенный и даже не хотел ни с кем разговаривать.
Козлов неотступно ходил следом за Окновым и приставал к нему с различными вопросами, чем и довел Окнова до высшей точки раздражения». Даниил Хармс «Случаи» Конфликты—неотъемлемая часть нашей жизни. Когда две стороны находятся в контакте, то, независимо от причины их взаимодействия, всегда существует вероятность возникновения конфликта: они могут согласовывать свои противоречивые позиции при достижении совместной цели; иметь разногласия по поводу самих целей, к которым им следует вместе стремиться; или оказаться в разладе из-за каких-то личностных противоречий, агрессивных нападок друг на друга, предшествующего негативного опыта и т. п. Любому современному человеку важно обладать минимумом знаний об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыками его эффективного управления. Стадии разрешения конфликта Конфликт, возникающий в ходе беседы или при любом межличностном или деловом взаимодействии, является процессом, условно состоящим из четырех стадий. /. Начало (осознание) конфликта Основа конфликта возникает тогда, когда одна из сторон встает на пути удовлетворения целей и потребностей другой стороны. Это еще не сам конфликт, а только основа для его возникновения. Открытого конфликта не существует до тех пор, пока партнеры не начнут реагировать, преодолевая возникший барьер на пути той цели, которую они стремятся 124 достичь. Конфликт создает именно взаимодействие двух сторон, направленное на оказание взаимного противоречивого давления друг на друга. Конфликт—это активное противодействие участников по отношению друг к другу. Он возникает из действий обоих участников, хотя его основу создают односторонние действия того или иного партнера.
Предположим, вы ведете беседу, решительно добиваясь определенной цели, о которой знает ваш партнер. То тем или иным причинам он блокирует достижение вашей цели. Создается основа конфликтной ситуации. Очередь за вами. Каковы будут ваши шаги, исходя из того, что конфликт не будет материализован до тех пор, пока вы не ответите на «провокацию» партнера? а) Вы можете сделать вид, что никакой угрозы конфликта не существует и пытаться продолжать вести себя, как будто вы не осознаете, что оппонент осуществил блокирующее действие. У вас может оказаться достаточно возможностей, ресурсов и других путей для достижения цели и спокойного обхода препятствия. Однако маловероятно, что оппонент, который действительно стремится блокировать вас, будет сидеть сложа руки и беспечно позволит вам следовать своей цели другим путем, если это каким-либо образом ущемляет его и он видит, что его усилия игнорируются. б) Вы можете согласиться и принять ограничения, которые накладывает на вас другая сторона. В этом случае вообще никакого конфликта не возникает. Но вряд ли вы будете удовлетворены такой ситуацией, так как вы отказались от цели, которую действительно хотели достичь. в) Вы можете прервать деловую беседу. Однако в этом случае те благоприятные возможности, которые вы считали для себя существующими благодаря возможному соглашению с другой стороной, также будут упущены. Вы не уступаете в спорном вопросе и не вступаете в борьбу, но одновременно и ничего не выигрываете. Только в том случае, когда потребности другой стороны во взаимодействии с вами не меньше или даже больше, чем ваши собственные, существует большая вероятность, что ваша провокация может побудить партнера удержать вас от подобного шага. Хотя, конечно, уход от обсуждения на первый взгляд помогает избежать открытого конфликта, на самом деле такой шаг часто оказывается вполне конкретной реакцией конфликтного взаимодействия. И это действительно так, потому что самому уходу обычно предшествует угроза ухода. 125 Непосредственное, почти автоматическое прерывание взаимодействия в реальной жизни происходит весьма редко.
Именно угроза ухода, как правило, дает начало последующему взаимодействию, которое фактически будет открытым конфликтом. Просто не используйте угрозу как оружие, чтобы преодолеть препятствие, созданное вашим оппонентом. г) Вы можете отреагировать конкретными действиями, чтобы преодолеть возникшее препятствие. В этом случае вы действительно актуализируете ситуацию конфликта. Однако означает ли это, что бремя ответственности за ситуацию целиком ложится на вас? Конечно, вы будете разделять бремя ответственности за все, что происходит во взаимодействии, однако совершенно необязательно ощущать тем или иным образом чувство вины за развитие конфликта. С другой стороны, должны ли мы вообще беспокоиться по поводу ответственности? В действительности, когда вы находитесь в ситуации конфликта, вопрос об ответственности в определенной мере отходит на второй план. Усилия, которые вы тратите на то, чтобы приписать вину за конфликтную ситуацию на обстоятельства или других людей,— это, в целом, напрасно потраченные усилия. В этом случае вы просто начинаете «перебрасываться» с оппонентом взаимными обвинениями, подобно детям, кричащим друг на друга: «Ты сделал ...!», «Нет, я не делал!», «Ты также сделал ...!», «Нет, ты сделал ...!» и т. д. Попытки возложить вину на другого только усиливают конфликт, не приближая его к разрешению. Когда вы осознаете возникновение конфликтной ситуации, главный акцент нужно делать не на отыскании виновного, а на четком выделении эффекта «провоцирующей» реакции партнера по взаимодействию и на вашей последующей «работе» по определению этого эффекта. Такая ориентация подводит нас ко второй стадии конфликтного процесса. 2. Анализ ситуации Итак, вы решили ответить на «блокирующий вызов» и попытаться преодолеть его. Если вы более или менее представляете последующее развитие конфликта, то в той или иной мере вы должны представлять и какой шаг предпринять в ответ. Если же у вас такой картины нет, то перед тем как реагировать, проанализируйте возникшую ситуацию.
Оцените, что поставлено на карту. Насколько действительно это важно для вас? Какие обстоятельства заставили вашего 126 оппонента выдать провоцирующую реакцию? Взвесьте данные такого анализа и ответьте на вопрос—насколько существенна ваша цель, которая блокирована? Есть ли альтернативные средства и пути для ее достижения? В целом эта стадия конфликтного процесса не означает, что вы молча сидите перед партнером и сосредоточенно размышляете над поставленными вопросами. Стадия анализа—это процесс взаимодействия с собеседником. В принципе она совпадает с первыми двумя этапами ведения деловой беседы, которые обсуждались в предыдущей главе. В реальной жизни многие люди «пропускают» стадию анализа, когда сталкиваются с угрозой конфликта. Они могут считать, что предстоящий конфликт ослабит чувство самоконтроля и реагируют прежде всего эмоционально-оценочным образом. Вступая в конфликт, они немедленно выдают реакции удивления, раздражения или гнева, которые' опережают рассудительное рассмотрение ситуации (т. е. демонстрируют тот самый «коленный рефлекс», о котором мы говорили ранее). Такие реакции лишь спровоцируют ответные защитные реакции другой стороны и ухудшат ситуацию. Если вы сталкиваетесь в беседе с внезапным развитием конфликта, главное—не терять головы и благоразумия. Не считайте, что ваша реакция должна быть немедленной и защитной или что-то в этом роде. Прежде всего, немного, хотя бы несколько секунд поразмышляйте над возникшей ситуацией. Если вы обнаружите, что вам необходимо привести в порядок ваши мысли, все, что вам необходимо сказать— это то, что ситуация получает неожиданное развитие и вам нужно подумать прежде, чем продолжать разговор. А затем нужно действовать, придерживаясь общей логики ведения деловой беседы (обмен информацией и достижение взаимопонимания). 3. Выработка компромиссного решения В своем реагировании на конфликтный выпад оппонента вы, конечно, можете занять позицию, не допускающую никаких уступок и компромиссов. Однако, если вы это сделаете, вы фактически прервете процесс беседы.
Вы начинаете действовать с позиции только своих приоритетов без учета потребностей и интересов партнера. Чтобы двигаться к компромиссному решению, вы должны учитывать те соображения, к которым вы пришли в результате анализа ситуации. Следует также поддерживать насколько возможно установку на сотрудничество со своим оппонентом. Вы. 127 должны вместе с ним работать над отысканием возможных альтернатив, которые могут позволить достичь взаимоприемлемых целей. Ваша установка на сотрудничество не означает смиренное принятие обстоятельств возникшей ситуации. Это было бы самопоражением. Ваша реакция должна быть прямой и относящейся к существу возникшей проблемы. Сохраняйте уверенную, целеустремленную манеру поведения. Откровенно говорите партнеру о том, как отрицательно сказывается конфликтная ситуация на вашей позиции. Ясно заявляйте ему о своих отрицательных состояниях, однако не превращайте дискуссию в «судебное разбирательство». В то же время всегда ясно демонстрируйте оппоненту, что вы оставляете дверь открытой для рассмотрения различных способов действия (вспомните установку «не занимать заранее жесткой, догматической позиции») и стремитесь без предубеждений достичь взаимоприемлемого результата с учетом его интересов и потребностей. Помните, что компромисс не обязательно означает, что вы оба соглашаетесь на меньшее, чем то, на что вы надеялись. В ряде случаев, конечно, вы будете вынуждены делать уступки с точки зрения цели, которую вы надеялись достичь. Однако также бывают ситуации, когда процесс поиска совместного компромиссного решения приводит к выработке такого альтернативного курса действий, который тем не менее дает вам то, что вы хотели достичь. В этих случаях получается так, что ваш оппонент также получает средства и возможности для удовлетворения своей цели. В таких ситуациях вы вместо того, чтобы уступить ему в достижении своей цели, взамен даете ему нечто другое, чего он хочет достичь, и вы до обсуждения не осознавали, что это «нечто другое» является для последнего жизненно важным.
Для вас такая уступка в этом «нечто другом» не является особо значимой или сложной для выполнения и таким образом вы получаете возможность достичь практически всего, что вы хотели. Тактика выработки взаимоприемлемого компромисса часто развивается именно по такой схеме. Вероятность того, что такая тактика сработает, существенно повышается, когда вы, реагируя на угрозу конфликта, остаетесь максимально гибким и открытым и будете держать свои эмоции под контролем. 4. Исход конфликта Если по завершении обсуждения спорного вопроса достигнутый результат удовлетворяет обе стороны, то конфликт 128 можно считать ликвидированным. В том случае, когда для одной из сторон результат недостаточно удовлетворяет ее потребности, опасность развития конфликта ликвидирована лишь временно. Вполне вероятно, что тот же самый спорный вопрос в последующем может возникнуть вновь и его разрешение будет более трудным. Поэтому исход конфликта следует рассматривать как стадию конфликтного процесса, в которой целесообразно еще раз обсудить результаты достигнутого соглашения с точки зрения удовлетворения потребностей сторон и выработать совместный курс действий с учетом положений последнего этапа ведения деловой беседы.
<< | >>
Источник: В.А. Соснин П.А. Лунев. Как стать хозяином положения: анатомия эффективного общения. 1996

Еще по теме АНАТОМИЯ КОНФЛИКТА:

  1. Г л а в а 7. РАЗВИТИЕ ИССЛЕДОВАНИЙ ПО АНАТОМИИ, ФИЗИОЛОГИИ, СРАВНИТЕЛЬНОЙ АНАТОМИИ И ЭМБРИОЛОГИИ ЖИВОТНЫХ
  2. Занятие 4.1. Тема: «Технологии управления конфликтами». Дидактическая игра «Оценка глубины конфликта»
  3. Структурные конфликты отделяются от конфликтов, связанных с изменением
  4. Г л а в а 12. РАЗВИТИЕ СРАВНИТЕЛЬНОЙ АНАТОМИИ И МОРФОЛОГИИ ЖИВОТНЫХ
  5. Глава 28. ПЕРЕСТРОЙКА СРАВНИТЕЛЬНОЙ АНАТОМИИ НА ОСНОВЕ ДАРВИНИЗМА
  6. Патологическая анатомия психозов.
  7. СРАВНИТЕЛЬНАЯ АНАТОМИЯ
  8. Микроскопическая анатомия и изучение простейших
  9. АНАТОМИЯ СОПЕРНИЧЕСТВА
  10. Анатомия момента