12.3. Так ли это очевидно? — Примеры из жизни говорят — нет!

— Ах, как было бы хорошо, если бы для всех это было очевид^ но. Но примеры, приведенные в левых колонках, не из теории — из жизни. Хотите еще? Пожалуйста.

"Прошу Вас выдать нам валюту для закупки импортных товаров, поскольку поиск отечественных товаров того же качества займет у нас и много сил, и много времени".

96

"Прошу Вас рассмотреть предложение нашего отдела о придании ему новой функции в связи с .. и соответственно о пересмотре окладов в сторону их повышения". ("Это кому нужна эта лишняя функция? Вам? Ну и на здоровье. Мне главное, чтобы вы мою работу, мои распоряжения исправно выполняли. Так что лично мне эта ваша функция ни к чему".)

Приведенные примеры, которые можно было бы и продолжить (увы, несть им числа), вовсе не свидетельствуют об очевидности сформулированного выше правила. И знаете почему? Оказывается, не только из-за незнания психологических особенностей людей.

12.4. "Он же должен... причем тут личный интерес?!"

Вот что приходилось не раз слышать автору этих строк от своих слушателей, когда он на лекции убеждал их, как важно показать партнеру (не имеет значения, начальник он или подчиненный), что ему лично выгодно принять этот тезис:

— Причем тут личный интерес, — говорили они, — когда разговор о деле?! Если человек должен это сделать в силу своих служебных обязанностей, то причем тут "выгода", "заинтересованность"?!

А ведь действительно, нередко в подобного рода ситуациях (когда руководитель отдает распоряжение подчиненному) воспринимающий это распоряжение просто обязан выполнить то, что содержится в тезисе, в силу своих служебных обязанностей — пойти, сделать, выдать и т.п. Но разве Вы не слышали от того, кто должен был это сделать: "А где я возьму?..." или: "Я сейчас не могу..." и т.п.? Давайте не будем гипнотизировать себя словом "должен", а возьмем за правило быть реалистом: если человек долУсен, это не значит, что он так и будет поступать.

— Тогда просто его призвать к порядку! Заставить выполнить то, что он обязан.

Привычные для нашего слуха слова! Интересно, а можно обойтись без призыва к дисциплине? Можно ли работать с людьми, забыв о том, что существует дисциплина, вовсе не упоминать о ней, не ссылаться на нее? Для некоторых эти вопросы покажутся неприемлемыми (как для тех наших слушателей, которые и затеяли эту Дискуссию). А что такое дисциплина? Дисциплина — это подчине-

97

ние какому-либо порядку, правилу. Подчинение — это принуждение. Когда человеку напоминают о дисциплине, то говорят о принуждении. А как люди работают под принуждением, догадываетесь?

— Но ведь не все же сознательные, некоторым нужна твердая дисциплина, разве не так?

Верно, это нужно тем, кто делает скучную для него работу, кто не видит своего интереса в деле, кто работает "на дядю". Тому действительно нужна палка. И это было весьма распространено в стране, где личная выгода, личный интерес были под запретом. "Сознательно" (к чему Вы и призываете) будет трудиться тот, кто осознает, что таким образом он удовлетворяет какие-либо свои интересы. Посему в ответ на вопрос: можно ли хорошо работать без апелляции к "дисциплине"? — можно ответить однозначно: не только можно, но и нужно, если, конечно, есть внутренние стимулы. О них-то мы и говорим, и одним из них является личный интерес. Владелец завода не будет красть в своем цехе детали — и нет смысла убеждать его не делать этого; владелец магазина не будет перекуривать, когда много покупателей, — и нет необходимости убеждать!.. Такова психология людей.

Итак, альтернатива: либо использовать знание психологии людей и на этой основе вводить в аргументацию личный интерес собеседника, либо уповать на "он должен", на санкции — требовать, заставлять. Но сила вызывает сопротивление силе, а заинтересованность раскрывает потенциалы человека.

12.5. Как слушатели искали личный интерес министра...

— Но всегда ли возможно найти этот "личный интерес"?! Я так, например, не уверен, что этим правилом можно воспользоваться во всех случаях, когда я кого-то буду убеждать!

— Уважаемый мной Оппонент! Автор далек от несбыточной мысли найти правила на все случаи жизни (когда Вы будете кого-то убеждать).

С нашими слушателями (обучающимися этим приемам) — высокопоставленными руководителями — проигрывалась следующая ей

98

туация. "Вам необходимо, — давал им вводную ведущий занятие, — убедить Вашего министра, чтобы он выделил Вам дополнительные фонды на... Кто из Вас может сразу yfce, сейчас же привести аргумент для министра, содержащий личный его интерес в финансировании этого дела? Кто из Вас может показать сейчас у/се, что министру выгодно удовлетворить Вашу просьбу?"

Как правило, таковых в аудитории не оказывалось (и вроде бы Вы правы, мой Оппонент!). "А теперь, — продолжал после этого ведущий, — Вам дается 10 минут времени, в течение которого Вы ни с кем не будете разговаривать, а будете заниматься только одним — пытаться придумать такой аргумент для своего министра, в котором был бы показан его интерес в выделении Вам фондов. Итак, полная тишина. Время!" В течение 10 минут слушатели добросовестно выполняли задание психолога. После выключения секундомера оказывалось, что примерно 5—6 слушателей из 30— 35 находили такие аргументы для своего министра. Всего за 10 минут!

— Но ведь только 5 из 30!

— Но ведь только за 10 минут. А в реальной ситуации можно было бы выделить на подготовку к такому убеждающему воздействию на министра больше времени. Кстати, так и поступают профессиональные политики — дипломаты. Но Вы ведь тоже нередко ведете переговоры.

Ит ак, всего 10 минут понадобилось 15% слушателей для поиска аргумента, который до этого им не был очевиден*. Вам понадобится больше? Да, Вы можете потратить и потратите на поиск таких аргументов в 2 раза больше, в 3, в 4 раза больше времени, если достижение цели — убедить своего собеседника — для Вас будет весьма важным, ценным делом. Время — мерило ценностей; мы тратим обычно столько времени, насколько для нас дело ценно.

И последнее в этой связи: чем больше Вы будете тратить времени, тем больше вероятности, что найдете. Ищите, да воздастся Вам за Ваши труды.

— Ну, хорошо, это понятно. Но тогда почему же многие так не Делают, хотя и знают об этом?

— Знают, говорите? Верно, знают, что люди лучше работают, когда лично заинтересованы. И казалось бы, от этой в общем-то триви-

99

альной мысли один шаг до широкого использования этого правила в практике убеждения. Но почему же не все его делают — этот шаг?

Ответ на этот вопрос — в психологии людей. Да, вроде бы логично: если люди лучше (охотнее) делают, когда заинтересованы, то, убеждая, надо показать им их интерес. Логично. Но во-первых, надо еще проделать такую мыслительную логическую операцию, что требует определенных усилий. А во-вторых, знать еще не значит принять, быть убежденным в этом. Это же мы проходили! А где объяснения, доказательства того, что если человек заинтересован, то он будет лучше делать? Как объяснить психологический механизм этого?