Статистическая значимость.

Как показывают исследования, качество самооценки можно повысить; но тем не менее она не лучший выбор в случае, если должен использоваться только один источник оценочной информации.

Помимо непосредственного начальника работника оценивать выполнение им работы могут сослуживцы или коллеги, исполняющие те же должностные обязанности; подчиненные; какая-либо группа или комиссия; специалист по оценке выполнения работы из отдела кадров; консультант, входящий в штат организации; или приглашенный менеджер-консультант. На практике использование тех или иных альтернативных вариантов, как правило, зависит от типа организации. Специалистов и приглашенных консультантов часто используют в организациях государственного сектора, например в образовательных учреждениях. В подобных организациях находят ограниченное применение также аттестационные комиссии. Групповая оценка заботы, по-видимому, имеет определенные преимущества, но было проведено лишь очень небольшое число исследований, сравнивавших групповую оценку с индивидуальной, и результаты их непоказательны (например, Martell amp; Borg, 1993).

Оценка, производимая подчиненными, всегда была относительно редким явлением, — широко практикуемую оценку студентами работы преподавателей колледжей и университетов можно считать одним из исключений.

Концепция 360-градусной оценки работы направила внимание исследователей на оценку, даваемую подчиненными, — в этой области индустриально-организационной психологии проводилось относительно немного эмпирических исследований. На сегодняшний день результаты показывают, что управленцы (как и почти все остальные работники) склонны оценивать себя выше, чем их оценивают другие, в том числе подчиненные (Furnham amp; Stringfield, 1994; Riggio amp; Cole, 1992). В целом управленцы не поддерживают идею использования восходящей обратной связи в административных целях (например, для определения, кого следует повысить в должности или кому положить прибавку к зарплате), но они считают, что обратная связь полезна для индивидуального развития (например, Ash, 1994; McEvoy, 1990). Однако неясно, в какой степени они в действительности используют ее с тем, чтобы изменить свое поведение (Smither, Wohlers amp; London, 1995). В любом случае, если при оценке подчиненными не обеспечено условие анонимности (очень часто трудноосуществимое), оценка, скорее всего, будет завышена и потому мало полезна с точки зрения индивидуального развития (Antonioni, 1994).

Обратная связь, идущая от сослуживцев, также является частью методологии 360-градусного подхода, и индустриально-организационные психологи уже давно проявляют интерес к этому методу оценки. Есть несколько возможностей использования сослуживцев — коллег работника или других членов какой-либо группы — для вынесения оценки работнику.

Большинство исследований методов оценки сослуживцами было связано с выдвижением коллегами по работе кого-то из своей среды, и такие случаи, как правило, признавались вполне надежными и достоверными. Имеется достаточно данных, что коллеги могут прийти к согласию в отношении того, какие члены группы выполняют работу лучше всех (например, Flynn, Sipes, Grosenbach amp; Ellsworth, 1994). Оценки, даваемые сослуживцами, как правило, имеют меньшую надежность, чем оценки, даваемые подчиненными (Viswesvaran, Schmidt amp; Ones, 1996), но оценки сослуживцев, какого бы рода они ни были, по-видимому, согласуются с оценками начальников в шачительно большей степени, чем самооценки (например, Harris amp; Schaubroeck, 1988).

Хотя формализованная оценка сослуживцами в большинстве организаций является редкостью, неформальная оценка работы сотрудника его коллегами практикуется очень часто.

Оценка сослуживцев — это потенциально богатый источник информации как для общей оценки выполнения работы, так и для индивидуального роста. Однако она обычно не приветствуется ни одной из сторон, участвующих в этом процессе (например, De Nisi, Randolph amp; Blencoe, 1983; McEvoy amp; Buller, 1987), и ее использование в основном ограничивалось высшим руководящим уровнем и узкопрофессиональной сферой. Она также широко и успешно использовалась в Корпусе мира (Peace Corps) организации, отличающейся несоревновательной системой вознаграждения и обучением, которое дает ее членам редкую возможность лучше узнать друг друга.

Как следует оценивать выполнение работы?

Вопрос, как следует оценивать, — это вопрос методологии. Существует две широкие категории методов оценки выполнения работы — методы сравнительные и индивидуальные. Внутри каждой категории имеется множество различных подходов. Физические средства, с помощью которых осуществляется тот или иной метод, называются оценочным инструментом. Как и в случае любых других измерительных инструментов, те, которыми оценивают выполнение работы, должны быть проверены на надежность и валидность. Если инструмент оценки выполнения работы надежен, он должен давать хорошо коррелирующие между собой результаты, когда его используют два разных человека (надежность оценки разными аттестующими) или один и гот же человек несколько раз (надежность оценки одним аттестующим). Если он валиден, должны быть свидетельства, что полученные с его помощью оценки (замеры) позволяют сделать в отношении выполнения работы вполне определенные выводы.

Корреляция.

Как правило, оценка выполнения работы связана со множеством проблем в отношении ее надежности и валидности. В какой-то степени эти проблемы проистекают из трудности определения того, удовлетворяет ли метод требуемым стандартам. Понятие надежности предполагает, что объект оценки остается постоянным или «неподвижным» в период оценки, но выполнение работы конкретным человеком может существенно меняться даже в течение короткого отрезка времени. Встречаются производственные ситуации, когда степень этой изменчивости (вариабельности) сама по себе является важным аспектом выполнения работы (например, вариабельность нежелательна в работе авиадиспетчеров). Когда это имеет место, данный фактор необходимо учесть (Steiner, Rain amp; Smalley, 1993). В большинстве случаев, однако, вариабельность в выполнении работы скорее является источником дополнительных ошибок при оценке, чем помогает ей.

Надежность.

Валидность.

Исследования показывают, что аттестуемые, демонстрирующие различные варианты способа выполнения работы, получают разные оценки, даже если общий уровень выполнения ими работы в течение оценочного периода остается неизменным (Karl amp; Wexley, 1989). Эмброуз и Кулик (Ambrose amp; Kulik, 1994) сообщают, что машинистки, в чью работу вносились коррективы с целью ее улучшения в течение периода наблюдений, получали от испытуемых более высокие оценки, чем машинистки, чью работу намеренно затрудняли.

Испытуемые.

Валидность методов оценки выполнения работы порождает еще больше вопросов, чем их надежность. С концептуальной точки зрения проблема состоит в следующем: если бы имелся некий стандарт идеального выполнения работы, достаточно хороший для того, чтобы использовать его при определении валидности оценочного инструмента, был бы использован этот стандарт, а не оценочный инструмент. Эта проблема критерия рассматривается многими как наиболее сложная проблема индустриально-организационной психологии, и, возможно, если она и может быть решена, то лишь «вероятностным, частичным и условным» образом (Austin amp; Villanova, 1992, стр. 862).

Наиболее распространенные сравнительные и индивидуальные инструменты оценки выполнения работы коротко обсуждаются ниже. Ни один из них не соответствует идеальным стандартам, хотя некоторые показывают себя лучше, чем другие, с точки зрения надежности и валидности. Обсуждение носит общий характер; имеется множество разновидностей этих методов, и ситуативные различия могут быть весьма существенными.

Сравнительные методы оценки выполнения работы

Методы оценки, требующие сравнения всех оцениваемых работников (аттестуемых) в определенный момент времени, называются сравнительными методами. Большинство их — это разновидности прямого ранжирования, при котором аттестуемые выстраиваются в ряд, начиная с лучших и кончая худшими, согласно какому-то показателю, например общему качеству работы.

Но наряду с достоинствами прямое ранжирование имеет и некоторые недостатки. Основной из них — это «плюсовой—минусовой» базис данной процедуры; независимо от относительных различий в выполнении работы одним людям должно быть отведено более низкое место только потому, что другим отведено более высокое. Кроме того, ранжирование не дает никакой информации об абсолютном уровне выполнения работы и потому не позволяет сравнивать между собой различные группы аттестуемых. Например, человек, считающийся лучшим в одном отделе организации, может выполнять работу на уровне, который в другом отделе будет всего лишь средним.

Еще одна проблема прямого ранжирования состоит в том, что оно может оказаться очень трудной задачей для аттестующего, особенно когда ему приходится определять места в середине ряда, если только число аттестуемых не является малым. Большинству людей довольно просто отделить несколько лучших работников группы от нескольких наиболее слабых, но может оказаться очень непросто найти обоснование тому, почему какого-то работника следует поставить на 9-е место из 20 имеющихся, а не на 8-е или 10-е. Наконец, поскольку процедура прямого ранжирования не основана на каких-то определенных аспектах выполнения работы, она очень затрудняет для аттестуемых получение информации, которая им необходима для улучшения трудовых показателей.

Разновидности прямого ранжирования позволяют решить некоторые проблемы пользования этого метода. Ранжирование с заданным распределением требует, чтобы аттестующие включали определенный процент аттестуемых в одну из заранее заданных категорий. Этот процесс дает распределение оценок, подобное тому, которое показано в примере 10.2, приближающееся к нормальной кривой. Заданное распределение осуществить легче, чем прямое, ибо оно не требует проведения столь тонких различий между аттестуемыми, но этот метод не имеет реальных преимуществ перед прямым ранжированием в отношении задач развития и роста сотрудников.