Рабочие бригады

Начиная примерно с конца 1980-х гг. в организационно-психологической и иной литературе, посвященной организациям, начали все чаще появляться слова «бригада» и «бригадные формы работы».

Использование бригад в организациях не является новшеством и лежит в основе планирования работы в самых разных производственных условиях. Примерами бригад являются летные экипажи, ансамбли и оркестры, строительные бригады и операционные бригады в больницах. Бригадное планирование работы также используется для того, чтобы сделать некоторые виды труда более привлекательными — примером здесь является бригада сборщиков автомобилей, описанная в главе 8. Все эти бригады являются формальными рабочими группами. Всем им присущи какие-то нормы и определенная сплоченность, и все влияют в той или иной мере на установки и поведение отдельных членов. Тогда что же отличает бригады от групп, если такие отличия вообще существуют?

В каком-то смысле ответ будет отрицательным. Все бригады являются группами. Однако не все группы являются бригадами. Члены бригады взаимозависимы; чтобы работа бригады оказалась успешной, каждый обязан выполнять свою задачу должным образом (возьмите, к примеру, оркестр, исполняющий музыкальное произведение). Далее, члены бригады имеют «общую цель и общую судьбу» (Hollenbeck et al., 1995, p.

Если и имеются какие-то новые стороны в отношении использования бригад в организациях, они, без сомнений, связаны с тем, в какой степени эта концепция используется в настоящий момент. В некоторых случаях изменения могут быть скорее кажущимися, чем реальными, когда одна компания за другой начинают вместо слов «работники» или «рабочие» оперировать такими терминами, как «члены бригад», «члены коллектива» и «члены команд». В других случаях приверженность бригадной концепции очевидна и носит широкий характер. Все 700 с лишним работников Johnsonville Foods Company, мясокомбината средней величины в штате Висконсин, работают в самоуправляемых бригадах.

Как говорилось в главе 8, самоуправляемая бригада несет ответственность за весь комплекс работ. Обходясь без указаний руководителя, члены бригад сами решают, как распределить между собой производственные задания, и ни одному из работников не приходится все время выполнять одну и ту же операцию, если только он сам того не пожелает. Упор делается на конечный результат, а не его компоненты.

На практике степень фактической свободы в принятии решений, которой обладают самоуправляемые рабочие бригады, может сильно варьировать (Manz, 1992). Кроме того, такое планирование работы подходит не для всех производственных условий и не для всех работников (Glenn, 1995). Однако при соответствующих условиях самоуправляемые бригады могут быть очень эффективными. В исследовании, о котором сообщают Коэн и Ледфорд (Cohen amp; Ledford, 1994), более 1300 работников телекоммуникационной компании, состоявшей из самоуправляемых бригад, осуществляли обслуживание клиентов, административную, управленческую и техническую работу более эффективно, чем группы, управление которыми осуществлялось традиционным способом.

Бригады с перекрестными функциями

Между простым изменением наименования работников и реорганизацией всей компании на основе самоуправляемых бригад лежит, вероятно, наиболее распространенный и наиболее революционный (хотя эта революция и незаметна) способ использования бригад в современных организациях — производственные (или проектные) бригады с перекрестными функциями. Пример подобной бригадной структуры, в данном случае называемой «комплексная производственная бригада» (IPT), показан на рис. 13.4. В отличие от работающих в бригаде автосборщиков, продавцов или специалистов скорой помощи, все члены этой бригады принадлежат к различным функциональным подразделениям организации, и их бригадные обязанности дополняют их обычные обязанности.

*Руководитель бригады

Рис. 13.4. Диаграмма маркетинговой бригады с перекрестными функциями

Бригада, изображенная на рис. 13.4, была сформирована по просьбе высшего руководства корпорации с целью развития производства. Был назначен лидер, которому поручили подобрать остальных членов; каким бы ни был статус этих работников в их основных производственных подразделениях, в бригаде все они были равны. Их задача носила долговременный, не ограниченный какими-либо условиями характер и была направлена на экстенсивное взаимодействие с различными сегментами организационной среды.

Другие рабочие бригады формируются во многом подобно тому, как показано на диаграмме, но их цели более конкретизированы, а деятельность ограничена временными рамками. Члены таких бригад обычно работают вместе полный рабочий день в период выполнения проекта. К примеру, в период создания автомобиля Neon корпорация Chrysler использовала бригаду, состоявшую из сотрудников проектной, производственной, финансовой групп, снабженцев и маркетологов. В результате период времени между проектированием новой марки и сборкой первого автомобиля составил 33 месяца вместо обычных 4-6 лет.

Среди множества других организаций, использующих самоуправляемые бригады с перекрестными функциями в целях развития производства и улучшения сбыта, -Hewlett-Packard, General Foods, Honeywell, Inc. и Dell Computer Company. Успех этого бригадного подхода к работе в значительной степени обусловлен объединяющими многоканальными коммуникативными связями, которые создаются в процессе его осуществления. Гленн Гарднер из корпорации Chrysler объясняет.

Раньше какая-то одна группа — будь то проектировщики, маркетологи, инженеры-технологи, снабженцы или финансовые работники — завершала свою работу и затем «передавала эстафетную палочку» другой группе. Если на завершающей стадии этого процесса смежники говорили, что они не могут собрать двигатель, который сконструировали инженеры, весь проект возвращался проектировщикам на доработку (Bulkeley, 1994).

Одной из двух основных задач, стоящих перед любой рабочей бригадой, является достижение цели, ради которой она формируется. Другую задачу можно сформулировать как «формирование бригады» — термин, подразумевающий овладение навыками совместной работы. Некоторые бригады, подобные автосборочной, описанной в главе 8, могут добиваться выполнения обеих задач, почти или вообще не контактируя со структурами вне организации; в этом отношении они независимы от внешних факторов. Бригады, подобные описанной в этом разделе, как правило, должны непосредственно контактировать с этой средой на регулярной основе. Такие бригады в большей или меньшей степени зависимы от внешних факторов.

Способ, каким бригада взаимодействует с соответствующими частями своего внешнего окружения, не является раз и навсегда установленным; большинство самоуправляемых бригад должны сами определять стратегию этого взаимодействия. В своем новаторском исследовании бригад с перекрестными функциями, недавно созданных в департаменте образования одного из штатов, Анкона (Ancona, 1990) обнаружила, что вид выбранной стратегии связан с успехом этого предприятия.

Как уже говорилось в данной главе, долгие годы исследований деятельности малых групп привели к выводу, что для эффективного выполнения задачи необходимы как организованность группы, так и совместимость ее членов. Взаимозависимость группы и внешнего окружения (в дополнение к обычной взаимозависимости ее членов), по-видимому, меняет ситуацию. Члены группы должны осваивать как роли, ориентированные вовне, так и внутригрупповые роли. В исследовании Анконы формирование бригады, по-видимому, являлось скорее следствием, чем причиной эффективной деятельности бригады. По истечении трех месяцев член бригады, получивший наивысший балл за выполнение работы, сообщил, что группа наконец «начинает походить на единую команду».

Результаты исследования Анконы нельзя переносить на все рабочие бригады, но они заостряют внимание на необходимости проверять, применимы ли к бригадам выводы, полученные при исследованиях традиционных групп. Например, во многих нынешних публикациях на тему использования рабочих бригад в организациях делается упор на первичное обучение членов бригады ее формированию или развитию (например, Laiken, 1994; May amp; Schwoerer, 1994; Neck amp; Manz, 1994; Ray, 1995). Taкoе обучение согласуется с исследованиями традиционной групповой динамики, и нет сомнений, что оно весьма важно во многих случаях использования бригад. Однако в случае бригад с высоким уровнем внешнего взаимодействия оно может привести к обратным результатам (или оказаться лишь пустой тратой времени).

Условия, при которых конкретное обучение бригадному развитию полезно и/или необходимо, — всего лишь один из множества требующих ответа вопросов, которые касаются рабочих бригад, особенно бригад с перекрестными функциями. Другой вопрос — при каких условиях желательны тесная сплоченность и жесткие нормы, которые характеризуют устойчивую группу? В исследовании одной небольшой производственной компании Баркер и Томпкинс (Barker amp; Tompkins, 1994) обнаружили, что рабочие идентифицировали себя больше со своими бригадами, чем с организацией-работодателем, особенно в вопросе лояльности.

Баркер и Томпкинс полагают, что замена бюрократического контроля бригадным — это не способ, как считают некоторые, раскрепощения работников организации или наделения их особыми полномочиями (см. также Barker, 1993). Наоборот, они утверждают, что такая замена ужесточает «железные тиски контроля». Это может произойти только в том случае, если будет иметь место более высокий уровень групповой сплоченности бригады, чем тот, который когда-либо удавалось достичь многим другим группам. Тем не менее тот факт, что бригадная работа — будь эти бригады самоуправляемыми, перекрестно-функциональными, изолированными, внешне зависимыми и т. д. — подходит не для всех ситуаций, имеет большое значение.

В качестве итога этого раздела на рис. 13.5 представлена схема анализа рабочих бригад. Основная посылка, стоящая за этой схемой, сводится к тому, что бригады необходимо рассматривать «в связи с внешним окружением и внутренними процессами» (Sundstrom, De Meuse amp; Futrell, 1990, p. 121). В случае внешне независимых бригад релевантным внешним окружением является организация (контекст работы). Если речь идет о внешне зависимых бригадах, необходимо учитывать взаимодействие с релевантными аспектами организационной среды (внешний процесс).

Рис. 13.5. Схема анализа рабочих бригад

На схеме перечислены основные типы переменных, описанные в этой и других лавах, которые, как известно или предполагается в настоящее время, имеют отношение к рабочим бригадам. Показатели результата — это знакомые нам переменные выполнения работы и удовлетворенности плюс переменная, названная здесь групповым развитием, которая имеет отношение к тому, в какой степени члены группы притерлись друг к другу, набрались опыта, и насколько обоснованны ожидания в отношении того, что они будут эффективно функционировать в качестве единой команды в будущем.

Переменные.