Потребности организации в обучении сотрудников

В течение многих лет задача описания потребностей данной организации в обучении сотрудников решалась относительно просто. Надо было обучать новых сотрудников выполнению своей работы (или, если они имели опыт работы, обучать их тому, какие требования к выполнению работы предъявляет новая организация-работодатель).

Для удовлетворения каждой из перечисленных потребностей в обучении необходима деятельность, относительно четко разграниченная по видам, которая осуществляется по мере надобности (или иногда, применительно к профессиональному развитию сотрудников, «по настроению»). В периоды стабильности, когда не было текучести кадров и сохранялся устойчивый уровень производства, некоторые компании могли обходиться вообще без всякой обучающей деятельности. Однако для большинства современных организаций такая простая картина является несбыточной мечтой, поскольку сейчас границы между обучением, переучиванием и профессиональным развитием быстро стираются.

Происшедшие изменения обусловлены многими причинами. После сокращения штатов должностные обязанности и задачи оставшихся сотрудников часто расширяются, и им могут потребоваться новые умения. В результате модернизации производства меняются оборудование и методы работы, поэтому ранее приобретенные умения могут оказаться недостаточными или устаревшими.

Изменяются не только потребности в обучении сотрудников, занимающих низшие должности в организации. Может вдруг оказаться, что супервизорам или менеджерам поточных линий необходимо уметь выступать перед публикой, чтобы проводить беседы с группами граждан или студентов в контексте развития бизнеса, набора сотрудников или связей с общественностью. Высококвалифицированные технические специалисты могут уйти из компании, если им не предоставляются возможности дополнительного образования и развития. В результате слияния или продажи компаний другим владельцам администраторы высшего уровня, имеющие большой опыт и эффективно управлявшие компанией по производству, например, промышленных сальников, могут оказаться перед необходимостью изучить все тонкости торговли арахисовым маслом. Организациям, имеющим «плоскую» структуру управления (меньшее количество уровней менеджмента) или работающим в специфических социокультурных условиях, приходится вводить новые стили менеджмента.

За счет описанных изменений оценка потребностей в обучении сотрудников усложняется, а также повышается ее значение для современных организаций. Начиная с 1960-х годов, когда появилась работа МакГихи и Тейера (McGeehe amp; Thayer, 1963), индустриально-организационные психологи разработали несколько сложных методов такой оценки (например, Ford amp; Мое, 1987; Goldstein, Braverman amp; Goldstein, 1991); особое внимание уделяется координированию обучения со стратегией организации (например, Carnevale, Gainer amp; Villet, 1990; Jackson amp; Schuler, 1990).

Потребность обучения сотрудников в организациях приобрела особую сложность довольно неожиданно, после длительного периода стабильности. Поэтому практика оценки потребностей в обучении и их интеграции с другими аспектами функционирования организации отстает от теории. Для большей ясности изложения рассмотрение остальных вопросов, связанных с обучением сотрудников, распределено по двум разделам. Главной темой первого раздела является начальное обучение работе (initial job training), причем сюда входит как обучение новых сотрудников, так и переучивание уже работающих сотрудников, необходимое по какой-либо причине. Во втором разделе рассматривается развивающее обучение сотрудников.

Начальное обучение работе

При обсуждении начального обучения работе мы сосредоточимся на четырех основных вопросах, на которые необходимо ответить при планировании любой программы обучения. Чему учить? Где проводить обучение? Какими методами обучения пользоваться? Как оценивать результаты обучения? Особое внимание будет уделяться альтернативным вариантам ответов и факторам, которые следует учитывать при выборе одного из вариантов, поскольку на эти вопросы невозможно дать ответы, пригодные для любой ситуации. Последнее замечание относится также и к развивающему обучению сотрудников, которое будет обсуждаться далее в этой главе.