Оценка изменения

Распространенной проблемой планирования исследования организационного развития является использование критериев успеха, не адекватных предпринимаемому вмешательству (Nicholas amp; Katz, 1985).

Использование критериальной оценки, не адекватной характеру вмешательства, -это частный пример более широкой проблемы. Как следует оценивать изменение при определении эффективности ОР-вмешательства? Изменение производительности труда —пример того, что назвали альфа -изменением (Golembiewski, Billingley amp; Yeager, 1976), представляющим собой движение вдоль главной измерительной шкалы, которая остается относительно устойчивой при переходе от одной оценки к другой. В отличие от него бета-изменение имеет место тогда, когда ОР-вмешательство ведет к модификации градуировки измерительной шкалы — то есть к изменению стандартов, посредством которых люди оценивают критерий. Например, после прохождения сенситивного тренинга управленцы могут оценить свою способность эффективно контактировать с другими людьми ниже, чем они оценивали ее раньше, но вовсе не потому, что их способности ухудшились в результате этого тренинга.

Эти управленцы демонстрируют разновидность предрасположенности, обусловленной изменением реакции, о которой говорилось в главе 5. Поскольку они теперь знают больше о межличностной динамике, то более реалистично оценивают свои способности в этой области.

Третий тип изменения, который может вызвать ОР-вмешательство, — это гамма-изменение, комплексная форма изменения, отражающая формирующееся после вмешательства новое определение основного вопроса, вокруг которого строилась программа изменения. Возможно, занятия по командному строительству и не приведут к созданию более сплоченной и эффективной производственной группы, но они помогут участникам прийти к общему согласию в отношении того, что выполняемый ими тип задания делает эффективную коллективную работу невозможной. В этом случае весь вопрос получает новое определение, переносясь с процесса (коллективная работа) на структуру (планирование работы), и бессмысленно производить предварительные, осуществляемые до ОР-вмешательства, оценки коллективной работы для оценки результата вмешательства.

Наиболее формальные программы оценки изменений, связанных с организационным развитием, используют показатели альфа-изменения, несмотря на то что во многих случаях вмешательство нацелено на привнесение изменений в процесс, и намного вероятнее, что такие изменения будут включать в себя бета- или гамма-изменение. Оценить альфа-изменение относительно проще, но во многих ситуациях такая оценка является неадекватной и может привести к ошибочным умозаключениям. В своем исследовании преданности новичков организации в течение шестимесячного периода Ванденберг и Селф (Vandenberg amp; Self, 1993) обнаружили, что наличие гамма-изменения делает невозможной интерпретацию того, что первоначально представлялось значительным альфа-изменением в период вмешательства.

Ванденберг и Селф замечают, что им удалось сделать это открытие только потому, что они сознательно проверили наличие не только альфа -, но также бета- и гамма-изменений.

С вопросом, какой тип изменений следует оценивать, связана проблема времени. Басе (Bass, 1983) указывает, что кратковременные оценки того, что может оказаться долговременным последствием, искажают представление об эффективности организационного развития. Он также предполагает, что различные последствия ОР-вмешательства могут в некоторых случаях нейтрализовывать друг друга, приводя к ошибочному умозаключению, что никаких изменений не произошло.

Подводя итог, можно сказать, что точность исследований организационного развития пока оставляет желать лучшего. Ситуация улучшается (например, Sashkin amp; Burke, 1987), но и сделать в данной области еще предстоит немало. Вопрос сводится к тому, чтобы сделать успехи ОР более предсказуемыми и, используя исследования, связать эти успехи с углубленными научными знаниями об изменении и организационной эффективности. В этой связи по-прежнему остается актуальным замечание Бауерса (Bowers, 1976): «Любой набор приемов, способных, при определенных обстоятельствах, обеспечить значительное увеличение производительности, одновременно существенно повышая уровень удовлетворенности людей, заслуживает — и, очень вероятно, будет удостоен — более систематического внимания и поддержки».

Управление процессом изменений

Мало кто отрицает необходимость проведения более качественных исследований организационных изменений и более тесной связи между исследованием и практикой в области организационного развития. Немногие отрицают и тот факт, что организационное развитие — это расширяющаяся сфера деятельности.

Нельзя игнорировать потребности организаций в изменениях, дожидаясь того времени, когда организационно-психологические исследования станут более совершенными. Чтобы отразить эту практическую реальность, данная глава завершается набором из 10 рекомендаций, касающихся управления процессом изменений в организациях. Этот перечень, составленный Умстотом (Umstot, 1988) на основании соответствующей литературы, относительно независим от технологии производства, типа организации и специфики организационного вмешательства.

1.              Придерживайтесь системного подхода к изменениям; помните, что изменения в одной части организации влияют на другие ее части и эти последствия должны быть учтены при планировании изменения.

2.              Проведите анализ сопротивления изменению. Постарайтесь предугадать, какими могут быть основные помехи на пути внедрения изменений, и составьте план их устранения.

3.              Определите основные движущие и сдерживающие силы изменения, с тем чтобы облегчить процесс размораживания.

4.              Примите меры к размораживанию ситуации, до того как осуществлять изменение.

5.              Точно определите цели изменения и сообщите их тем, кого изменение затронет.

6.              Заинтересуйте людей в успехе программы. Крайне необходимы решительная поддержка со стороны высшего руководства и его верность выбранному курсу.

7.              Способствуйте участию тех, кого изменение затронет, в его планировании и осуществлении — в той мере, в какой это возможно.

8.              Осуществите замораживание успешно осуществленных изменений. Не забудьте об этом важном шаге; установите вознаграждения и обеспечьте структурную поддержку изменению. Устраните все, что способствует сохранению прежнего порядка вещей.

9.              Измерьте «пульс организации» после осуществления изменения. Определите, насколько успешно были достигнуты цели, как идут дела сейчас и какие дальнейшие действия необходимы. При осуществлении данного шага полезно применить модель активного исследования.

10. Помните о релевантных ценностях, нормах и культурных факторах на протяжении любого процесса изменений.