Гипотеза. Нормативная модель Вроома, Йеттона и Яго

Вроом и Йеттон (Vroom amp; Yetton, 1973) разработали модель принятия решений лидером — позже уточненную Вроомом и Яго (Vroom amp; Jago, 1988), — которая предписывает определенные лидерские действия в тех или иных ситуациях.

Исходя из различных комбинаций этих трех критериев, нормативная модель предлагает пять возможных стилей лидерства. На одном полюсе — авторитарный стиль, при котором лидер принимает решения, ни с кем не советуясь. На противоположном — стратегия группового принятия решений, при которой задача лидера сводится к тому, чтобы способствовать принятию решения подчиненными. Между этими полюсами находятся различные консультативные стили лидерства: принимает решение лидер, но только после того как познакомится с идеями и предложениями индивидуальных подчиненных.

В нормативной модели различные стили лидерства подходят для каких-то определенных ситуаций. Модель включает в себя процедуру анализа ситуации и определения того, какой из стилей (называемых возможным набором) будет, скорее всего, и объективно правильным, и эффективным. Окончательный выбор какого-то стиля из возможного набора зависит от того, позволят ли действия лидера сэкономить время или создать климат сотрудничества.

В раннем исследовании нормативной модели Вроом (Vroom, 1976) просил управленцев привести примеры удачных и неудачных решений, которые они принимали в последнее время.

Подобное исследование позволяет предположить, что следование нормативной модели не гарантирует успеха, но она, по-видимому, увеличивает шансы на успех. Новые исследования продолжают демонстрировать эффективность этого подхода, когда его применяют управленцы (например, Field amp; House, 1990; Paul amp; Ebadi, 1989), но его успешное использование на практике требует хорошего знания своих подчиненных и выполняемой задачи. Кроме того, применимость этого подхода, как и более ранней модели Левина, Липпитта и Уайта (Lewin, Lippitt amp; White, 1939), ограничивается областью принятия решений. Эта задача обычно является наиболее важной в деятельности любого лидера, но не единственной.

Теория путей и целей Хауса

Третий из получивших признание вероятностных подходов к исследованию лидерства — теория путей и целей Хауса (House, 1971). В этой теории «мотивационные функции лидера состоят в увеличении числа и разновидностей персональных вознаграждений подчиненным за достижения в работе и облегчении путей к получению этих вознаграждений за счет разъяснения маршрутов движения, уменьшения числа преград и ухабов на дороге и увеличения возможности получения личного удовлетворения в пути» (House amp; Mitchell, 1974, стр. 85).

Понятие цели в теории Хауса подразумевает как цели лидера, заключающиеся в выполнении работы, так и цели подчиненных, состоящие в получении вознаграждения. Пути — это действия, с помощью которых ведомый лидером человек может одновременно достичь обеих целей. Задача лидера — понять, что для того или иного подчиненного является вознаграждением (например, прибавка к зарплате, продвижение по службе или чтобы его оставили в покое), выяснить производственные способности подчиненного (с тем чтобы можно было выбрать адекватные производственные цели), связать достижение производственной цели с получением желаемой награды и помочь подчиненному достичь производственной цели (и связанной с ней награды).

Теория путей и целей предполагает, что поведение лидера одобряется подчиненным и удовлетворяет его настолько, насколько подчиненный уверен в том, что действия лидера позволят ему в итоге получить персональное вознаграждение. Тем самым этот подход, в отличие от моделей Фидлера или Вроома и Йеттона, ставит во главу угла связь между лидером и людьми, им ведомыми. В теории Хауса на способность лидера повести за собой влияют личностные характеристики ведомого (такие как вера в собственные способности и относительная потребность в достижении результата) и особенности производственной среды (такие как структура задачи и властные полномочия лидера). Адекватные модели поведения лидера зависят от личностных целей и характеристик подчиненного и особенностей производственной среды. Выделяют четыре основных типа поведения лидера, соответствующих различным комбинациям релевантных переменных (House amp; Mitchell, 1974).

1.              Директивное лидерство характеризуется уведомлением подчиненных о том, чего им следует ждать, и обеспечением конкретного руководства в отношении того, что

должно быть сделано и как. Директивное лидерство позволяет подчиненным лучше понять выполняемое задание (особенно когда оно не имеет четкой структуры) и то, какие вознаграждения они могут получить.

2.              Поддерживающее лидерство характеризуется дружеским отношением, доступностью лидера и повышенной заботой о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Эта форма лидерства помогает сделать работу менее скучной, способствуя пробуждению интереса к ней. Она может также придать подчиненным уверенность в собственных силах, укрепить ожидания успеха и вознаграждения.

3.              Лидерство совместного участия характеризуется стремлением повысить вклад подчиненных в общее дело и внимательным рассмотрением предложений. Лидерство совместного участия помогает подчиненным почувствовать свое участие в работе; оно также помогает прояснить непонятные задания.

4. Лидерство, ориентированное на результат, включает в себя постановку стимулирующих целей, ожидание от подчиненных выполнения работы на самом высоком уровне и демонстрацию уверенности в том, что подчиненные достигнут целей. Лидерство, ориентированное на результат, восполняет недостаток стимулов и ведет к целям, которые достичь труднее, но все-таки возможно.

С точки зрения теории путей и целей задача лидера состоит в том, чтобы проанализировать ситуацию и выбрать адекватный стиль поведения. В отличие от предсказывающей модели Фидлера теория путей и целей является объясняющей; опираясь на общую теорию мотивационного ожидания, обсуждавшуюся в главе 6, она объясняет, почему работники должны прикладывать больше усилий при адекватном стиле лидерства. Исследователи часто находят подтверждения базовым посылкам, но обширный обзор (48 исследований и более 11 тыс. испытуемых) Индвика (Indvik, 1986) показывает, что некоторые из утверждений теории, возможно, нуждаются в уточнении. Например, директивное лидерство, по-видимому, не способствует лучшему выполнению работы при нечетко структурированном задании, как предсказывается.

Относительно недавно авторы двух разных метаанализов литературы попытались проверить предсказываемое влияние характеристик ситуации и подчиненных на способность лидера добиваться позитивных результатов (Podsakoff, MacKenzie, Ahearne amp; Bommer, 1995; Wofford amp; Liska, 1993). Обе группы исследователей пришли к выводу, что теория путей и целей находит ограниченное подтверждение, хотя они заметили при этом, что многие из проанализированных ими исследований методологически некорректны.

Несмотря на некорректность некоторых из исследований, подвергшихся метаанализу, отдельные исследования предлагают полезные возможности для уточнений, о которых говорил Индрик (Indric, 1986). К примеру, было обнаружено, что потребности подчиненных как в достижении результата (Mathieu, 1990), так и в ясности задания (Keller, 1989) влияют на то, какой стиль лидерства окажется успешным.

Возможности вероятностных теорий

Основная посылка вероятностных теорий лидерства (поведение лидера должно меняться в зависимости от характера конкретной ситуации) получила широкое признание. Мнения расходятся в отношении характеристик подчиненных и среды, которые очень важны при определении адекватного стиля лидерства в той или иной ситуации, но все рассмотренные теории и модели разделяют предположение, что основополагающим для этого стиля является разграничение между людьми и задачей. Это совпадение взглядов представлено в сжатом виде в табл. 14.2.

Таблица 14.2

Параметры ориентации на задачу/ориентации на людей в исследовании лидерства

Несмотря на широкое признание, вероятностный подход к лидерству принимают не все.

Как указывают эти авторы, к людям, занимающим руководящие должности в сегодняшних организациях, предъявляют ряд противоречивых требований: от них ждут гибкости (адаптивности и новаторства) и одновременно стабильности (способности эффективно координировать и направлять ход действий). Они должны сохранять внутреннюю фокусировку (помогать людям внутри группы/организации), а также внимательно следить за тем, что происходит во внешнем мире (поддерживать связь группы/организации с ее окружением). Следовательно, «мерилом первоклассного лидера может быть способность демонстрировать полярные или противоположные модели поведения (как адекватные или необходимые) при сохранении в той или иной мере целостности, надежности и директивности» (Denison, Hooijberg amp; Quinn, 1995).

В дополнение к тому, что вероятностные подходы кажутся некоторым слишком 'прощенными, их также критикуют за взгляд на лидерство, при котором оно начинает напоминать независимую переменную в каком-нибудь эксперименте — нечто, проплываемое с подчиненными или применяемое по отношению к ним (например, Pfeffer, 1977). Существуют альтернативные взгляды на лидерство, которые делают упор на психических и социальных процессах, а не на индивидуальных и ситуативных характеристиках, и именно на них мы сейчас направим свое внимание.