Лекция 4. Организация и стратегии международной маркетинговой деятельности

Развитие процессов интернационализации и глобализации, а также совершенствование функций международного маркетинга, формирование новых стратегических целей по обеспечению высокой международной конкурентоспособности компаний требуют от них решения сложной задачи адаптации организационной структуры, принципов и типов ее построения к новым требованиям конкурентной среды мирового рынка.

Классификация этапов построения служб международного маркетинга, составленной на основе предложений американских экономистов Кигэна (Keegan), Барлетта (Barlett) и Гошала (Ghoshal), которая соотносится с формами международного развития бизнеса, представлена на рис. 34.1. В нее введен также критерий централизации-децентрализации. Подобная классификация предполагает четыре этапа развития организации международной маркетинговой деятельности компании.

I этап - национальная организация. Компания работает в основном на внутреннем рынке, а экспорт рассматривается как дополнительная возможность расширения бизнеса. Это в основном компании, придерживающиеся стратегии пассивного маркетинга. В этом случае компания в своей организационной структуре создает организационное подразделение экспорта, вначале, как правило, это экспортный отдел, который может состоять из менеджера по продажам и нескольких его помощников. По мере роста объемов сбыта за рубежом и числа освоенных зарубежных рынков, а также по мере усложнения международной деятельности компании экспортный отдел может быть преобразован в более сложную организационную структуру, например отдел по внешнеэкономическим связям. Этот отдел определяет глобальные направления и стратегии внешнеэкономического развития фирмы, руководит деятельностью подчиненных ему подразделений, занимающихся вопросами маркетинга и изучения и освоения зарубежных рынков. Включение в его состав не только сбытовых (коммерческих), но и маркетинговых служб позволяет ему более компетентно и эффективно ставить и реализовывать задачи повышения международной конкурентной силы компании и ее товаров и успешного географического расширения" ее деятельности.

Таким образом, наличие маркетингового подразделения в составе отдела внешнеэкономических связей позволяет не только повысить эффективность международной деятельности компании, но и более активно участвовать этому отделу в работе и управлении развитием компании в целом.

На этой стадии организационного развития довольно часто возникают «два лица маркетинга»: одно обращено на внутренний рынок и к рынку страны происхождения, а второе - к внешним рынкам, что нарушает возможности построения и осуществления единой концепции развития бизнеса фирмы.

Этот период, как и следующий, отличается традиционной централизацией организационного построения служб международного маркетинга компании. Она контролируется и координируется из штаб-квартиры фирмы, расположенной в стране базирования, и может осуществляться в рамках представительств, филиалов и смешанных компаний за рубежом, что связано со II этапом развития оргструктуры международного маркетинга.

II этап - международная организация. Процесс интернационализации более активен, чем на предыдущем этапе. Однако международная деятельность также не является главным ориентиром для компании. В этом случае внутренний рынок продолжает оставаться главным для фирмы и просто расширяется до интернационального без дополнительной модификации. Акцент делается на сходстве со страной происхождения.

Компания создает специальные международные подразделения и, в частности, открывает за рубежом свои филиалы. При международной организации компания имеет этноцентрическую ориентацию: методы управления и ценностные ориентиры, принятые в данной компании в ее основной стране базирования, а также кадры переносятся в филиалы, находящиеся в зарубежных странах и осуществляющие международную деятельность этой компании в данной стране.

Зарубежные филиалы компании являются хорошо скоординированной структурой. Каждый из них наделен своими средствами, ресурсами, обязательствами, полномочиями и стратегией, но общий контроль находится в руках головного офиса.

Международное подразделение можно организовывать по функциональному, географическому, товарному принципам. При организационном построении служб международной деятельности компании в штат международного подразделения входят специалисты по маркетингу, производству, НИОКР, финансам, планированию, персоналу. При организационном построении международных служб по географическому принципу за каждую страну отвечает отдельный менеджер или подотдел, который занимается торговым персоналом, продажами, дистрибьюторами и лицензиями в соответствующей стране. При товарном принципе построения международного подразделения оно отвечает за продажу определенной группы товаров в мировом масштабе на всех целевых рынках за рубежом. Чаще всего эти принципы комбинируются. Международное подразделение может быть в виде международного филиала, который каждый в отдельности отвечает за свои продажи, прибыли и убытки, т.е. является центром прибылей и убытков. Такие филиалы, принадлежащие одной компании, могут вступать в конкурентную борьбу друг с другом

III этап - мультинационалъная организация. По мере расширения и усложнения зарубежной деятельности усиливаются тенденции к децентрализации, ведущей к самостоятельности вплоть до автономизации зарубежных компаний и филиалов, которые несут всю полноту ответственности за свои действия на зарубежном рынке и представляют собой самостоятельные центры прибылей и убытков.

Компания в целях усиления своих конкурентных позиций признает важность адаптации к различным условиям зарубежных рынков.

IVэтап - глобальная организация. По мере роста международных операций, и в частности прямых форм инвестирования, и полного и интегрированною участия компании в работе рынков во всем мире она превращается в глобальную компанию. При этом международная маркетинговая деятельность ТНК отличается жестким централизованным контролем и координацией, т.е. сбыт стандартной единой гаммы продукции, осуществляемый по всему миру, координируется из единой штаб-квартиры по единой унифицированной маркетинговой программе.

Основным ориентиром в международной деятельности компании становится глобальный рынок, чьи требования удовлетворяются одним базовым товаром, продажи которого обеспечиваются за счет однотипных единых маркетинговых инструментов (маркетинг-микс). Основной акцент делается на сходстве, а не на различиях в потребительских предпочтениях жителей различных стран. Зарубежные операции рассматриваются как система снабжения объединенного глобальною рынка.

Такая компания уже не мыслит себя субъектом национального рынка, который занимается продажей продукции за рубеж, она становится субъектом, глобального рынка. Соответственно национальные интересы страны основного базирования для нее не являются приоритетными. Низшее руководство такой компании планирует производство продукции, маркетинговую политику, финансовые потоки и системы материально-технического снабжения во всемирном масштабе.

Основной организационной единицей является централизованное ядро, которое управляет большинством стратегических средств, ресурсов, выполнением основных обязательств и реализацией глобальных стратегий. Данный центр усиливает не только стратегический, но и операционный контроль за ресурсами, решениями и информацией. Глобальные функциональные подразделения отчитываются о своей деятельности непосредственно перед президентом или перед главным исполнительным комитетом компании, а не перед главой международного подразделения.

Руководители среднего звена подготовлены для работы на мировом уровне, отличающемся от местного или международного. Компания нанимает персонал во многих странах, покупает детали и узлы там, где они стоят дешевле, и вкладывает инвестиции туда, где ожидается большая прибыль.

Теория Т. Левитта о развитии глобального маркетинга и значении глобализации и унификации маркетинговой работы с целью сокращения затрат и издержек на производство и сбыт продукции по всему миру была воспринята некоторыми крупными транснациональными компаниями как руководство к действию и в организационном аспекте. Они закрыли свои многочисленные представительства в различных странах мира в пользу одного «всемирного агентства». При этом многие международные агентства усилили конкурентную борьбу с целью доказать, что именно они способны играть роль уже не просто международного, а именно всемирного агентства, Это не могло не сказаться отрицательно на эффективности международной деятельности соответствующих компаний, и они вынуждены были внести соответствующие коррективы в свои решения.

Чаше всего между III и IV этапами и реже - после IV этапа развития организационного построения управления международной маркетинговой деятельностью компании присутствует промежуточный этап - этап адаптивной глобализации, или транснационализации, когда в работе компании при глобальном подходе к развитию международного Маркетинга присутствуют возможности некоторой адаптации к особенностям зарубежных рынков. Такая организация международного маркетинга предполагает, что рынки различных стран одновременно схожи и различны. Этот подход дает возможность разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве и преодолевающую локальные особенности и в то же время адаптированную к ним в требуемом диапазоне.