Эмоциональное обучение в бизнесе

«Мне кажется, что реализовать программу для взрослых будет весьма проблематично, поскольку их очень трудно заинтересовать, — сказал Маттье. — Я не хочу сказать, что нам следует пожертвовать целым поколением, но совершенно очевидно, что если мы начнем со школы, то люди быстрее оценят полезность такого обучения.

«Маттье затронул очень важный вопрос, — сказал Марк, — и может быть, ты, Дэн, попробуешь найти на него ответ. Какую пользу может получить промышленность от работников с высоким эмоциональным интеллектом? Одна из проблем, с которыми мы столкнулись в работе с детьми — и я сам на собственном опыте, — заключается в необходимости регулярной практики; люди ничему не могут научиться на разовых занятиях. Такие занятия должны проводиться ежедневно или хотя бы регулярно. Кроме того, чтобы привлечь людей, нужны убедительные стимулы. Меняться очень тяжело, и поэтому курсы по выходным могут оказаться попросту неэффективными.

Как раз здесь мы можем многое почерпнуть в буддийской практике многократного повторения. Как эффективнее выстроить модель, включающую многократное повторение? Мне кажется, что нам следует обратить внимание на промышленную сферу, поскольку люди, работающие на предприятиях, ходят на работу каждый день».

«Как показывает практика, — ответил я, — предложение Его Святейшества очень выгодно для бизнеса — оно благоприятно сказывается на последней графе в отчетах».

«А что это за графа?» — поинтересовался Далай-Лама.

«Чистая прибыль», — объяснил Алан.

«Как раз это можно использовать в качестве стимула», — продолжил я и продемонстрировал графики результатов из моих книг «Работа с эмоциональным интеллектом» и «Прямое лидерство», в которых я проанализировал обширную базу данных, свидетельствующих, что повышение эмоционального интеллекта приводит к росту производительности труда у рабочих и повышению эффективности управления[‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡].

говых агентов, то один из них может продать товара на миллион долларов, а другой на сто тысяч. Но если сравнить выдающихся работников с середнячками, то какая между ними разница? Оказывается, разница не в технических навыках и не в интеллекте, а в том, как они управляют своими собственными чувствами, в частности, загрязняющими эмоциями, насколько они мотивированы, настойчивы и насколько хорошо умеют налаживать отношения с клиентами. Это как раз то, о чем говорил ты, Пол, — насколько они чувствуют состояние других людей, насколько хорошо они с ними взаимодействуют и так далее. Именно это отличает звезд от посредственностей, а это как раз та область, о которой мы говорим.

То же самое относится к руководителям, которые добиваются выдающихся успехов. Например, у какой-то компании есть несколько филиалов, в каждом из них свой президент. Некоторые из филиалов имеют прибыльность выше расчетной, другие — ниже. Если проанализировать работу руководителей этих филиалов, разница окажется той же самой: их умение контролировать свои эмоции и налаживать отношения с клиентами и партнерами имеет большое значение для результатов бизнеса. Руководители, которые не способны контролировать свой гнев, устраивают своим подчиненным разносы и заставляют их сильно нервничать; так же плохо обстоят у них дела с организацией работы своих подразделений».

«Но, — спросил меня Далай-Лама, — разве те их них, кто ведет себя на работе более агрессивно, не добиваются больших успехов?»

«В каком смысле агрессивно?»

«Самоуверенно, напористо».

«Практика показывает, что это не так».

«В долгосрочной перспективе, — ответил Далай- Лама, — я полностью согласен. Честность и прямота — да, такие качества могут, в конечном счете, привести

человека к успеху. Но и без них можно добиться хороших показателей в краткосрочной перспективе...»

На это я ответил: «Результаты исследований показывают, как эмоциональный стиль руководителя влияет на эмоциональный климат в коллективе.

Позитивных результатов добиваются и те руководители, которые не жалеют времени на гармонизацию отношений между своими подчиненными и стараются узнать их как можно лучше. То же самое можно сказать о руководителях, которые отводят работника в сторону и спрашивают: „Чего ты желаешь добиться в своей жизни, в своей карьере? Могу ли я сделать что-нибудь для реализации твоих планов?" Руководители, которые опираются на коллектив, которые принимают решения только после того, как выслушают мнение подчиненных, также добиваются неплохих успехов в работе.

Но руководитель, который использует методы принуждения, который говорит: „Делай так, потому что я так сказал", своими действиями делает климат в коллективе крайне неблагоприятным. Самоуверенный руководитель может проявить себя наилучшим образом в чрезвычайных или аварийных ситуациях, когда очень важно точно

и быстро выполнять приказы. Но если это стиль руководства, то последствия его для предприятия могут быть самыми плачевными.

Поэтому в промышленной сфере, как ты и предположил, Марк, хорошо понимают необходимость введения таких учебных программ. Вопрос о том, как помочь людям измениться в нужную сторону на работе, изучен достаточно хорошо. Но получить отличные результаты после одного семинара невозможно. Этого нельзя добиться за выходные, потому что вам придется помогать людям исправлять некоторые укоренившиеся привычки, а для этого нужно использовать реальные рабочие ситуации для непрерывного обучения. Если у босса скверный характер, но он желает его улучшить, то ему нужно тренироваться каждый день на протяжении многих месяцев, каждый раз используя новую ситуацию. Только так можно изменить себя».