11.3. Обработка информации

Химики изобретают новую молекулу, инженеры находят средства ее производить, рабочие обеспечивают надлежащие условия производства, фармацевты ее распределяют. .и теперь она кажется исчезнувшей в воде.

Первый этап (ЗВ) гарантирует только обзорную информацию, так называемую адекватность потребностям организации. В конце концов, ее необходимо проанализировать, чтобы удостовериться в надежности информации, сделать синтез для получения полного образа, начиная с разрозненных остатков до полной уверенности во всеобъемлемости. Таков полный цикл информации.

Обработка информации. Представим, что конкурент сообщает о внезапном увеличении мощности выпуска продукции. Прежде, чем это исследовать, необходимо узнать точную ценность этой информации. Возможно, она правдива, и в этом случае требуется определенная линия поведения. Может быть она ложна, тогда это несколько иначе характеризует конкурента и требуется совершенно отличная от прежней линия поведения.

Без хорошей оценки есть риск принять пузыри за фонари и оказаться, в конечном счете, газовой горелкой в воде. Иначе говоря, необходимы разнообразные операции между получением и распределением информации с целью гарантировать пользователям безупречную продукцию: они должны получить все, что им необходимо и все, что они получают, должно быть незамедлительно использовано. Первой и самой важной операцией является анализ, который служит дополнительным фильтром, отбрасывающим ненужное и являющимся зашитой от шума без основания.

Важность информации. Построение баз наблюдения согласно с процедурой ЗВ гарантирует связь с наблюдаемой информацией. Но информация, связанная тематически, может не иметь особого значения. Для производителя автомобильных деталей информация, согласно которой Рено собирается закрыть завод в Вийанкур, связанная, поскольку все, что касается автомобилей, имеет к нему отношение. Но она не важная, т.к. глобальная мощность Рено не меняется, это решение не производит на изготовителя запасных частей особого впечатления. И, наоборот, для этого же производителя сообщение о компании Рено#x2011;Вольво может оказаться очень важным, если предполагается проведение некой стандартизации. Информация является важной, если она связана, т.е. имеет связь с элементами базы, и если она способна внести вклад в организацию. Когда вклад значителен и непосредственен, информация требует срочных действий. Информация, не имеющая значения, должна быть исключена во избежание потери времени и энергии.

Точность информации. Не всегда легко установить, является информация достоверной или ложной, особенно, если она содержит сведения о событиях, которые еще не произошли. Допускается два критерия, по которым можно судить о точности информации: надежность источника и самой информации.

Главным критерием правдоподобия является поиск подтверждения по другим источникам, если возможно, независимым. В случае получения информации от стороннего наблюдателя, клиента или поставщика, о том, что конкурент готовится наладить выпуск новой продукции, можно считать ее достоверность установленной. К сожалению, обычно располагают лишь одним источником, когда речь идет об очень светских новостях. Решение состоит в поиске связанных событий в различных сообщениях. Вы узнаете, например, в вашем рекламном агентстве, что конкурент, возможно, собирается сменить агентство. Короткий шум, в другом месте, а ведь это он готовит выпуск новой продукции.

При отсутствии надежности источника или информации, не следует ее отбрасывать, особенно, если она производит впечатление важной. Вы должны просто отложить ее про запас в ожидании новых элементов, позволяющих вам подтвердить ее или отвергнуть.

Значимость информации. Информация может быть важной и точной и в то же время бесполезной, поскольку она недостаточна для понимания и действия. То, что конкурент меняет рекламное агентство – информация важная, но в изолированном виде она сообщает немного. Ее следует не отбрасывать, а соотнести с другой информацией, что может принести явную пользу.

Два понятия, проведенные раздельно или параллельно, позволяют судить о значимости информации. Первое называется «циркуляция». Оно состоит в быстрой циркуляции информации среди лиц, имеющих к ней отношение, в надежде на возможность установления связи с иной информацией. Ваш коммерческий директор определенно установит связь между изменением рекламного агентства и слухом о готовящемся выпуске новой продукции.

Как же следует действовать, чтобы восстановить гипотезы и также придать смысл фактам, на первый взгляд кажущимся смешанными? Прежде всего, нужно уметь пренебрегать предубеждениями. Если недооценивается противник, он будет пытаться исключить априори определенные гипотезы, и 9 к 10, что он поймается: американцы недооценили дух независимости вьетнамцев, израильтяне недооценили способность палестинцев к бунту на оккупированных территориях, западные предприниматели недооценили японское наступление в 70#x2011;е годы.

Два вспомогательных подхода позволяют получить свидетельство набора информации. Первый называется «расширение» и второй называется «намерение».

Подход по методу расширения состоит в том, что для данных, имеющихся в распоряжении, подыскивается наиболее соответствующее объяснение. Часто при завершении различных гипотез обнаруживаются противоречия. Например, фотографии со спутников указывают, что войска противника пришли в движение, и взрыв транспорта с радиоактивным топливом разоблачает крупное перемещение в стане противника. Эти два факта могут сигнализировать о больших маневрах, либо о подготовке к войне. В такой ситуации благоразумно придерживаться худшей гипотезы. Важно найти всю информацию, способную подтвердить такую гипотезу (имеется в виду война) и отбросить другую, но не наоборот.

Подход «намерение» состоит в обнаружении того действующего лица, в намерения которого входят последние факты, Внимание! Не начинайте думать за кого#x2011;то. Просто поставьте себя на его место, чтобы понять, какую игру он ведет, чтобы сделать вывод о его возможных действиях. Исходя из этого, строится множество гипотез относительно его намерений и исследуется, как они должны были бы объяснить факты. Наконец, сравнив предполагаемые факты с имеющимися в наличии данными, выбирается гипотеза (или гипотезы), которая охватывает самый большой диапазон наблюдений.

Представьте, например: Япония, небольшой остров (примерно половина Франции), сильно индустриализована, но практически лишена каких бы то ни было запасов сырья и от того не очень любит еще с войны всю Азию, особенно своих самых близких соседей – корейцев и китайцев.

Анализ, синтез, циркуляция составляют основные операции обработки информации. Конечно, можно рафинировать, снимать кожуру в соответствии с гораздо большим количеством критериев, или пробовать организовывать информацию в соответствии с более сложными образами. Но опыт лишний раз доказывает, что лучшее – враг хорошего.

Циклы информации. Руководитель, который впервые принимается за исследование информации, охотно верит, что он натолкнется на скудность источников. Применив методику – 1К#x2011;1, он вскоре поймет, что оказался перед изобилием источников. Отсюда неизбежен вопрос: так ли необходимо подписываться на 500 газет, подключаться к 50 банкам данных и говорить с 300 собеседниками? Иначе говоря, как убедиться, что источники полезны и немногословны? Единственное средство – постоянная проверка источников по двум простым критериям: обеспечение и эффективность.

Обеспечение источников. Подписываются ли все базы информацией? Если ответ негативный, этот источник определенно не подходит. Его следует заменить. Все ли источники снабжаются полезной информацией, т.е. важной и точной? Ваша служба, ведущая документацию, должна исключить целый ряд дорогостоящих публикаций, не представляющих интереса. Поставляют ли определенные источники систематизированную информацию? Как часто цитируется информация? Необходимо исключить многословие. Эффективность источников.

Информация называется свежей, если интервал между самим событием и сообщением в нем короткий. Если, например, вы узнаете, что бессонные ночи главного руководства конкурентного предприятия проистекают от решения по внедрению новой продукции за шесть месяцев до ее выпуска, вы располагаете информацией большой свежести, которая оставляет вам время отреагировать. Если, наоборот, вы узнаете об этом только в день официального сообщения, то эта новость немного запоздала и тут уже мало, что можно сделать.

Свежесть и конфиденциальность – два качества, дополняющие одно другое, помогают судить о полезности источника. Если вы констатировали, что в своей области вы располагаете только конфиденциальной информацией, не охваченной широкой прессой, у вас появляется интерес обратиться к экспертам, имеющим более близкое отношение к явлению. Поскольку каждое действие изменяют предприятие, его люди постоянно перемещаются, иногда необходимо проверять базы, обуславливающие весь путь получения информации, а также соответствие источников целям и необходимостям. Два типа событий могут привести к модификации. Первое относится к резкому изменению жизни предприятия, такому, как появление нового рынка, революционной технологии, смена руководства и т.д. В таком случае достаточно применить путь ЗВ.

Труднее обойти случай медленного развития, который дает меньше неадекватных баз. Вы это замечаете, когда пользователи информации все более и более недовольны, обнаруживая, что они получают мало полезного для принятия своих решений. Единственным средством ухода от этой проблемы является организация регулярных встреч поставщиков информации с пользователями. Система, пожалуй, пребывает более 99% времени, она функционирует некоторым образом сама по себе без излишней необходимости в постановке вопросов. Имеется определенное количество источников, которые снабжают информацией, собираемой по схеме ЗВ и выверяемой путем отбора источников. Как известно, развитие – это очень быстрая операция; инакопление, и распределение происходят в суматохе. Напомним, что сам по себе сбор информации не представляет трудности, поскольку он имеет хорошую «картографию» окружающей среды. Остается менее 1% времени, когда нужно больше работать головой. Первое размышление должно привести к источникам, проверке их охвата базы и эффективности: это малый цикл информации. Второе размышление должно подвести к самим базам для выявления того, какие из них соответствуют на сегодняшний день целям и потребностям организации: это большой цикл информации.

Особо ценная информация. Эффективность службы информации не только сводится к сбору фактов и их передаче. Информация существует как связь с намерением. Если нет «направленного движения», усилия «прямо к цели», то и необходимость в такой информации равна нулю. Чтобы лучше рассмотреть проблему дополнительной ценности, полезно разделить решения на два типа: те, для которых информация первична и те, для которых первична проблема. Информация первична, когда решение прямо вытекает, т.е. без тех или иных фактов решение не существует.

Поскольку информация первична, ее ценность очевидна. Проблема первична, если информация должна подтвердить решение. Это получение справок по политике и экономике различных стран путем консультаций у нескольких экспертов по вопросам технологии. Вот такую дополнительную ценность, полученную из изолированной информации, гораздо труднее оценить. Дополнительная ценность приобретается в тот момент, когда информация влияет на принятие решения. Информация – это продукция, она проходит длинный цикл – приобретение, обработка – распределение – каждый имеет стоимость и цену. К сожалению, стоимость и ценность не всегда может быть выражена в цифровом отношении: за информацию часто платят информацией и она соединяется в единое неделимое целое. Вот почему службу информации не следует рассматривать как центр доходов.

В заключение, информация предлагает дополнительную ценность, когда она прямым или косвенным образом принимает участие в решении. Бездействие – это тоже форма действия, даже когда обдумывается выбор. Не ожидайте, что каждая информация приведет к большим результатам.

Создавать ценную информацию – прежде всего дело организации. Снизу вверх, организация пространства действий благодаря ЗВ для сбора необходимой информации и никакой иной. В центре, организация самой информации для прояснения ситуаций априори сложных и смешанных, подвергающаяся такой обработке, что весь персонал, имеющий к этому отношение, получает вовремя необходимую информацию. И параллельно, сама организация деятельности такова, что каждый чувствует себя причастным к жизни предприятия: «Информация – кровь предприятия», гласит девиз Мицуи, который преуспел. Только при таких условиях предприятие существует и развивается, получая необходимую суть своего ново обращения, избегая информации сложной или ее утечки.

Ключевые положения. Обработка информации: – анализ информации: важность, точность, значительность;– синтез: подход путем расширения, подход путем намерения – развитие источников: обеспеченные, эффективные.

Система стратегической информации. По каналам «Текст» и «Фирма» поступает 80% информации, необходимой предприятию. Поэтому Система стратегической информации (ССИ) должна строиться вокруг этих двух каналов. Большие различия природы и механизмов функционирования этих каналов вынуждают разделять две области деятельности:

1. Система стратегической и перспективной информации (ССПИ) обслуживает каналы «Текст» и «Консультант», т.е. занимается текстовой информацией, а также информацией, поступающей от экспертов, консультантов и фирм, оказывающих консультационные услуги. Эта система выполняет, главным образом, стратегическую роль, а ее деятельность ориентирована на перспективу. Персонал этой системы имеет университетскую подготовку или подготовку журналиста, специализирующегося в области экономики или политики.

2. Система тактической и оперативной информации (СТОИ) обслуживает каналы «Фирма» и «Беседа». Она использует контакты сотрудников фирмы с внешним миром, а также все возможности меж профессиональных встреч, таких как ярмарки, выставки и конференции (только узкоспециализированные, например, научные конференции). Персонал этой системы должен обладать отличным знанием ситуации на местах, различных специальностей и профессий, а также деятельности фирмы. Минимальным предварительным требованием является более чем 5#x2011;летний опыт работы на ответственных оперативных постах и, по возможности, в различных странах. Гармонизация функционирования этих двух систем является сложным делом. Если ССПИ доминирует над СТОИ, то информация может оказаться по своей природе непригодной для руководящих работников и специалистов, занимающихся оперативными вопросами. Если же доминирующую роль играет СТОИ, то информация ограничится сферой профессиональных интересов работников, которые занимаются ее сбором, а целостные базы данных будут игнорироваться.

Существует два способа координации деятельности ССПИ и СТОЙ: один – в рамках централизованной организационной структуры, другой – в рамках децентрализованной.

Централизованная организационная структура. ССПИ подчинена непосредственно генеральной дирекции. В ССПИ в централизованном порядке поступают все данные, собранные СТОИ каждого департамента или подразделения. Преимущества централизованной организационной структуры заключаются в возможности координации тех усилий, получения экономии за счет эффекта масштаба, получения целостной общей картины происходящего, а также сопоставления самых различных данных с целью получения стратегической информации. Однако такая организационная структура является малоэффективной в условиях многоотраслевой фирмы, когда множественность разнообразных информационных потребностей превышает возможности обработки информации и компетентности работников.

Конечный информационный продукт, полученный в результате обработки информации и различных соображений, поступающих из разных департаментов и подразделений, может вполне уподобиться некоторым резолюциям парламентских комиссий, которые стремятся предусмотреть все возможные случаи, никого при этом, не обидев, а потому не представляют ни малейшего интереса.

Опорой централизованной системы нередко являются один человек или группа работников, которые рассматривают успех ССПИ в качестве своего личного успеха. Если такая система теряет своего лидера или кого#x2011;либо из лучших работников или даже своего главного покровителя в генеральной дирекции, то она может попросту развалиться. Централизованная система стратегической информации. Для того чтобы централизованная система работала эффективно, а департаменты и подразделения делились информацией, крайне необходимо, чтобы ССПИ не воспринималась в качестве «игрушки» одного человека.

Децентрализованная организационная структура. Каждый департамент или подразделение располагает своей собственной системой стратегической информации (ССИ), которая сочетает функции ССПИ и СТОИ. Информационные сводки, подготовленных этими службами, поступают в ССПИ, подчиненную генеральной дирекции.

Преимущество децентрализации заключается в полном соответствии непосредственным текущим потребностям отдельного департамента. Кроме того, каждый занимается только тем, что имеет к нему прямое отношение, что значительно упрощает управление информационными потоками.

Однако децентрализованная система имеет свои недостатки. Так как каждый департамент или подразделение занимается сбором и комплексной переработкой (обработка, хранение, распространение) информации по полному циклу, то проблема персонала крайне усложняется: средств и возможностей одного департамента или подразделения может оказаться недостаточно для найма или привлечения необходимых специалистов. Если же поручить эту задачу кому#x2011;либо из уже имеющихся работников в качестве дополнительной работы, то это может закончиться тем, что ничего не будет делаться.

Кроме того, отдельные департаменты или подразделения могут иметь стратегические цели и интересы, отличные от целей концерна, что до предела осложняет работу ССПИ, подчиненной генеральной дирекции.

В тех случаях, когда различные департаменты и подразделения действуют на одинаковых или сходных рынках, а также когда они конкурируют с одними и теми же фирмами, нередко имеет место ненужное дублирование усилий. Кроме потерь времени и денег, такая конкуренция между департаментами или подразделениями может полностью заблокировать обмен информацией.

Децентрализованная система стратегической информации. Таким образом, идеальной универсальной системы организации не существует. Однако возможен любой промежуточный вариант между централизованной и децентрализованной системами. В конечном счете, это зависит от типа предприятия и характера его деятельности, то есть от таких параметров:

–узкоотраслевой или многоотраслевой характер деятель ноет фирмы, ориентация на один или несколько рынков;

–централизованная или децентрализованная система управления предприятием и, в частности, система стратегического планирования:

–наличие или отсутствие системы обмена информацией между департаментами или подразделениями.

Главное заключается в обеспечении максимально быстрого обмена и прохождения информации, независимо от принятого типа организации ССИ. На уровне СТОИ это означает, помимо всего прочего, что следует опасаться излишнего формализма. Разумеется, для обеспечения внутренних связей и стройности системы определенный минимум формализма необходим, но при этом следует избегать бесполезного бумаготворчества и прочих административных излишеств, которые могут вызвать неприятие со стороны сотрудников фирмы, работающих на местах.

На уровне ССПИ следует всячески поддерживать и развивать контакты между департаментами или подразделениями фирмы. В конечном счете, речь идет, прежде всего, о человеческих отношениях и мотивации работников.

Внедрение системы стратегической информации. Предприятие, принявшее решение о создании системы стратегической информации (ССИ), нуждается в информации для обеспечения своей деятельности. Поэтому создание ССИ должно начинаться с уточнения его целей, а также наличных и недостающих средств. Для этого необходимы:

–создание комитета стратегической информации;– назначение будущего руководителя ССИ;– анализ информационных потоков. Комитет (ССИ) объединяет основных потребителей информации, т.е. руководящих работников высшего ранга и специалистов из дирекции, с целью определения профиля и задач ССИ.

Главная задача комитета заключается в подборе руководителя ССИ. Последний должен одновременно обладать высокой технической компетентностью и большими психологическими способностями. Это связано с тем, что одним из основополагающих элементов ССИ является внутренняя сеть. И если у руководителя ССИ не установятся хорошие взаимоотношения со всем предприятием в целом, то прохождение информации и информационный обмен могут оказаться заблокированными. Поэтому руководителя ССИ лучше всего подобрать из числа опытных и испытанных специалистов фирмы, а не приглашать со стороны. Кроме того, у руководителя ССИ должно быть полное взаимопонимание с президентом фирмы. Они должны действовать в тесном содружестве и согласии друг с другом, как капитан и штурман на морском судне. Капитан должен полностью доверять своему штурману, который заменяет ему глаза и уши, полностью при этом сохраняя свободу своих суждений. Штурман, со своей стороны, должен чувствовать и понимать потребности и устремления капитана, даже если они остаются невысказанными. Он не должен бояться высказывать свое мнение, даже если оно может не понравиться капитану. У него должно быть достаточно смелости для того, чтобы прервать капитана и настойчиво попросить себя выслушать.

Руководитель ССИ занимается всей практической работой по созданию этой службы, а комитет выполняет в дальнейшем только консультативные функции. Руководитель ССИ подбирает персонал, строит базы данных, выбирает оптимальную систему организации за счет сочетания централизованного и децентрализованного принципов, распределяет задачи и функции между ССПИ и СТОИ, организует внутреннюю сеть, подбирает начальный массив источников текстовой информации, организовывает работу с документацией и хранение информации, разрабатывает процедуры связи. Но прежде всего, он проводит анализ информационных потоков.

Очень важно, чтобы этот анализ проводился кем#x2011;либо из сотрудников фирмы, так как это гаратирует уважительное отношение и соблюдение культуры отношений, принятых в фирме, и способствует преодолению организационных и человеческих помех и препятствий. Однако не следует при этом пренебрегать помощью консультанта, так как свежий взгляд со стороны позволяет выявить еще неиспользуемые залежи информации.

Информационный анализ преследует две цели: изучение потребностей и запросов потребителей, а также механизма функционирования информационных каналов. В качестве иллюстрации приведем несколько примеров анкет.