МОДЕЛЬ ОТБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИ ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОЕКТОВ В РЕГИОНЕ Т. А. Лебедева

Современная жесткая глобальная конкуренция на всех уровнях экономики требует новых подходов к управлению организациями. Важным инструментом, использование которого обеспечивает значительное конкурентное преимущество, является стратегическое управление.

Практика как корпоративной, так и бизнес-сферы может и в действительности транслируется на другие уровни социально-экономической системы. Одним из ее приложений является государственное стратегическое управление, которое зародилось в США в начале 70-х годов (Животовская, 1999), и сегодня его значимость не вызывает возражений. Стратегии социально-экономического развития имеют большинство развитых стран мира, актуальна эта проблема и на региональном уровне. В России стратегическое управление территорией сложилось как инициатива снизу - регионы, осознавая насущную необходимость сколько-нибудь долгосрочного видения своего будущего, разрабатывали различные виды документов (стратегии, концепции, стратегические планы). Сегодня федеральный центр находится в процессе определения региональной политики - создается Стратегия социально-экономического развития регионов, документы стратегического планирования субъектов Федерации направляются на согласование в Министерство регионального развития РФ. По данным Информагентства Regnum (2006) к первой половине 2006 г. представлено более 40 стратегий и концепций стратегий регионов и до конца года планируется еще 20.

Использование стратегических методов в государственном управлении регионом, несомненно, имеет свою специфику, которая связана «с наличием большого числа заинтересованных участников и центров принятия решений, с зависимостью от политической конъюнктуры» (Животовская, 1999). Представляется также существенным учитывать разнообразие форм собственности на привлекаемые ресурсы и, соответственно, необходимость сочетания прямых и косвенных методов влияния государственных органов власти на процесс реализации стратегии. Принимая во внимание все ограничения, а также различия в объектах, субъектах и методах управления, адаптация современного корпоративного опыта позволяет существенно повысить уровень регионального государственного менеджмента.

Morris и Jamieson (2005), ссылаясь на Thompson (2001), Mintzberg и Quinn (1996), Hill и Jones (2001), показывают, что в большинстве современных публикаций обсуждаются преимущественно процессы формулирования и осуществления стратегии, и подчеркивают недостаток исследований на тему, как она транслируется в процесс выполнения, особенно на программном и проектом уровне. Обзор современных публикаций Morris и Jamieson (2005) приводит к выводу, что проекты и управление проектами часто используется как важный инструмент реализации стратегии, но то, как это происходит, не было предметом детальных исследований. В PMBOK® Guide (2004), являющемся одним из главных стандартов по управлению проектами, также отмечается, что проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации, но данный тезис подробно не раскрывается.

При реализации стратегии через проекты и программы возникает необходимость распределения ограниченных ресурсов, следовательно, при принятии решения о финансировании того или иного проекта должна анализироваться поддержка с его стороны стратегических целей организации.

На уровне региона стратегия реализуется через проекты, инициаторами которых являются федеральные органы власти (федеральные мегапроекты), региональные, муниципальные органы власти и бизнес. При этом используются прямые методы влияния на осуществление проекта (финансирование за счет бюджетных средств), а также косвенные методы (предоставление льгот, принятие положительного решения о предоставлении лицензии, площади под строительство, общее содействие в продвижении проекта на территории и другие). Регион может принимать решение о выборе для финансирования проектов, инициируемых на местном и республиканском уровнях или о подаче заявки в тот или иной федеральный проект. Проекты, осуществляемые бизнесом, могут быть поддержаны прямым образом, если организация участвует в конкурсе на получение бюджетного финансирования или кредита, или косвенным. Регион заинтересован в создании различных видов бизнеса, однако может и должен влиять на то, по какому пути пойдет развитие территории, вкладывая имеющиеся в его распоряжении финансовые, организационные, властные ресурсы в стратегически важные направления.

Модель отбора проектов в регионе должна удовлетворять следующим требованиям: •

универсальность (использование для оценки проектов различной отраслевой направленности, преследующих коммерческие/некоммерческие цели, кратко- и долгосрочных и т.п.); •

реалистичность (учет существующей социально-экономической ситуации в регионе и особенностей ситуации принятия решений в органах государственной власти); •

наличие адекватных критериев (возможность получения необходимых данных о проектах и их оценки); •

эффективность (возможность принятия однозначного решения при заданных критериях; отбор проектов, наиболее полно отвечающих поставленным стратегическим целям).

Модель отбора проектов включает в себя соответствующие методы (математический и логистический аппарат для принятия решений), критерии (параметры, по которым будет оцениваться проект) и организационную составляющую (создание команды по установлению приоритетов и механизма отбора проектов от поступления проектных предложений до вынесения окончательного решения).

Согласно Martino J.P.

Критерии отбора проектов на региональном уровне можно подразделить на несколько групп: •

экономические - показывающие экономическую эффективность проекта, его устойчивость, прибыльность, налоговую отдачу, что немаловажно для коммерческих проектов, которые должны приносить доход территории; •

социальные - показывающие социальный эффект от проекта, его вклад в повышение занятости на территории, уровня образования, уровня и качества жизни населения и другие факторы; •

экологические - характеризующие ущерб, наносимый окружающей среде, (здесь, конечно, чем ниже значение критерия, тем более приоритетен проект), а также экологическую выгоду (например, проекты по утилизации отходов, по переводу производства на более экологически чистую технологию); •

стратегические - характеризующие связь проекта со стратегией региона (это скорее не количественные, а качественные критерии, например, включенность проекта в развитие ключевых отраслей, территорий, соответствие стратегическим целям, которые в свою очередь выстроены в порядке приоритетности).

Необходимо обеспечить последовательную оценку всех проектов по одним и тем же критериям, которые должны быть открытыми для всех заинтересованных лиц. Таким образом, стимулируется предложение тех проектов, которые вписываются в стратегические направления развития региона.

Внедрение подобной системы в практику государственного управления позволит усовершенствовать механизм стратегического управления регионом путем проведения последовательной политики от формулирования стратегических целей социально-экономического развития до реализации их через четко увязанные проекты, а также улучшить систему распределения ограниченных ресурсов.

Литература

Грей К.Ф., Ларсон Э.У., 2003.

Издательство «Дело и Сервис». 528 с. Второй вариант Концепции Стратегии социально-экономического развития регионов Российской Федерации будет готов в декабре 2006 г. [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.regnum.ru/news/666151 .html. - 30.06.2006.

Животовская И.Г., 1999. Стратегическое планирование в деятельности государственных органов управления // Стратегическое планирование развития города: (Зарубеж. опыт 80-90-х гг.): Пробл.-темат. сб. / РАН. ИНИОН. Центр науч.-информ. исслед. глобал. и регион. проблем. М. С. 154-165. IvesM., 2005. Identifying the Contextual Elements of Project Management within Organizations and Their Impact on

Project Success. Project Management Journal. V. 36. No. 1. P. 37-50. Martino J.P. 1995. Research and Development Project Selection. Wiley-Interscience. 266 p.

Morris P.W.G., Jamieson A., 2005. Moving From Corporate Strategy to Project Strategy. Project Management Journal. V. 36. No. 4. P. 5-18.

Project Management Institute, 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Third Edition. Newtown Square, PA: Author.