17.2. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ

Текущей политике присуща малая свобода выбора, ибо фирма ограничена заключенными ранее контрактами и другими обязательствами и принятыми решениями об инвестициях, инновациях и т.д.

В долгосрочном периоде фирма может пересмотреть все стороны своей деятельности. Например, основное внимание она может уделить инновационной политике, принятию важных инвестиционных решений. Основу внутрифирменного регулирования в этом периоде составляет стратегия фирмы, т.е. разработка и принятие долгосрочных мер, направленных на: 1)

обеспечение устойчивости доходов; 2)

создание условий для эффективного функционирования фирмы.

Таким образом, стратегия предприятия включает в себя все хозяйственно-экономические, административные, правовые и нрав- ственно-психологические рычаги.

Понятие "стратегия" фирмы как экономическая категория долгое время означало управление ресурсами (рабочей силой, капиталом, материальными затратами и т.д.). Идеолог стратегии Р. Паттерсон установил, что при каждом удвоении объема производства затраты на единицу продукции снижаются на 20 %. На этой основе была введена кривая опыта, использовавшаяся в основном в сфере материального производства (рис. 17.2). Она относится к разряду классических потому, что воплощает суть экономической идеологии в масштабах производства, которая в течение долгого времени играла ведущую роль при разработке стратегий.

Р и с. 17.2. Зависимость объема производства от затрат

Кривая показывает корреляционную зависимость, свойственную физическим производственным процессам, которая до сих пор доминирует в концепциях деловой стратегии и влияет на теорию раздела рынка.

Кроме того, существует предположение, что расширение производства с учетом накопленного опыта позволит неуклонно повышать эффективность производства. Здесь имеется в виду эффект постоянного обучения, который дополняет возможности, связанные со специализацией производства и распределением затрат капитала на большее число единиц продукции.

Кривая опыта в свою очередь породила ряд моделей, основанных на крупносерийном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции. Одна из них — матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Чтобы воспользоваться матрицей, нужно на одной оси зафиксировать темпы роста рынка данной фирмы, а на другой — ее долю на этом рынке.

Большинство специалистов считают, что в подобных ситуациях абсолютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение, и предпочитают использовать в качестве точки отсчета долю рынка двух или четырех самых крупных конкурентов. Таким образом, на практике применяется показатель относительности доли рынка.

Реальная полезность матрицы БКГ заключается в том, что ее применение позволяет сопоставлять позиции различных фирм в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между фирмами в разрезе четырех квадратов матрицы. Теоретически фирмы, функционирующие в быстроразвивающихся отраслях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке капитала. Фирмы, функционирующие в медленно развивающихся отраслях, наоборот, должны иметь избыток денежных средств.

Эта матрица применялась в основном для оценки потребностей в финансировании диверсифицированных корпораций. Она не предназначалась для выявления критериев успеха фирмы или конкурентной ситуации в различных отраслях, но ее использование помогло руководству диверсифицированных групп управлять этими сложными объединениями.

Таким образом, идея, заложенная в БКГ, состояла в том, что завоевание большей доли рынка позволяет рационализировать производство на основе крупносерийного выпуска продукции и тем самым достичь снижения затрат на единицу продукции, что в свою очередь ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности производства.

Это вполне отражало ситуацию, преобладавшую до середины 70-х гг., когда давление конкуренции было меньше, чем в настоящее время.

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой экономической ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главной проблемой и суть стратегии состояла в выборе вариантов увеличения объемов производства фирмы.

Поэтому во многих диверсифицированных корпорациях, состоящих из фирм различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало вложить инвестиции, ибо в условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных фирм не имела большого значения.

Кроме перечисленных теоретических концепций существует экономическая концепция стратегии, базирующаяся на системе соответствующих частных теорий и концепций (теории предельной полезности, производственной функции, предельных издержек, спроса и предложения и др.). Эти функции, взаимодействуя между собой, образуют теоретическую основу стратегии фирмы, в которой выделяют три ее основных вида: портфельную, деловую и функциональную.

Понятие "портфель" используется, как и в бизнесе, для определения функций стратегического управления. В данном случае оно включает объединение разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. В совокупности они образуют то, что на юридическом языке называется группой компаний (корпорация, концерн, конгломерат и т.д.).

Портфель может быть диверсифицированным, синергетическим и промежуточной формы и образовываться различными путями. Первый путь — новая корпоративная миссия берет свое начало с какой-ни- будь вспомогательной функции, как это произошло, например, с фирмой "Пуше", выросшей из посреднической торговой в объединение: Торговый дом "Пуше", «Пуше-Автосалон "Шкода"» и салон "Филипс".

Второй путь — взаимодействие потребителя и поставщика.

Третий путь возникновения портфелей — развитие смежного бизнеса, способствующего лучшему удовлетворению запросов потребителей. Так, в консультационном бизнесе возник симбиоз разных хозяйственных объединений, каждому из которых удовлетворяет ка- кой-либо особый аспект потребностей.

Группа предпринимательских подразделений, принадлежащих одному владельцу и стратегически связанных друг с другом, представляют собой синергетический портфель.

Синергизм, т.е. отношения, в рамках которых целое сильнее частей, присуще различным отраслям. Одни виды синергизма позволяют обеспечить улучшение потребительских качеств продукции, способствуя тем самым расцвету бизнеса, другие проявляются в совместном использовании производственных мощностей, сетей телекоммуникаций и НИОКР, что приводит к более эффективному использованию ресурсов и упрочению позиций в конкурентной борьбе. Противоположностью синергетического портфеля является диверсифицированный портфель, или конгломерат.

Портфельная стратегия представляет собой систему мер, направленных на выбор тех или иных направлений вложения ресурсов, которые следовало бы приобрести компании или корпорации для устойчивого эффективного функционирования и дальнейшего развития. Руководство компании, в состав которой входит большое количество предпринимательских единиц, выступает как фактор их объединения и должно быть в состоянии: покупать новые фирмы; укреплять предпринимательские единицы; расставаться с нежелательными фирмами; продавать предпринимательские единицы, которыми могут лучше управлять другие;

распределять ресурсы в форме капитала и затрат; обеспечивать единую стратегическую ориентацию отдельных подразделений;

пользоваться преимуществами синергизма, заключающимися в более широких предпринимательских возможностях или в большей эффективности оперативного управления фирмами и т.д.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень деловой стратегии.

Деловая стратегия— это определение долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат фирме высокую рентабельность.

Процесс разработки стратегии включает: определение корпоративной миссии; конкретизацию видения корпорации и постановку целей; формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение. В целом деловая стратегия предполагает использование совокупности способов и методов мобилизации факторов повышения доходности с учетом возможных изменений в экономике и на рынке.

Функциональная стратегия — это определение направлений деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Портфельную стратегию следует подразделять на ряд деловых стратегий, а затемна функциональные, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются перспективное экономическое развитие, производство, маркетинг и менеджмент. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких, как отделы информации, кадров, электронной обработки данных и т.д.

Выбор стратегии фирма осуществляет с учетом своих целей, а также будущих возможностей, заложенных во внешних условиях ее функционирования. При этом, хотя каждая фирма и располагает множеством вариантов будущей стратегии, в целом правомерно выделить три типа стратегических альтернатив. 1.

Ограниченный рост — наиболее легкий и наименее рискованный способ действий, обычно предпочитаемый фирмами, в основном удовлетворенными своим положением. Для стратегии ограниченного роста характерно определение целей "от достигнутого". 2.

Умеренный рост — это тоже часто выбираемая альтернатива развития фирмы, она предусматривает расширение ассортимента товаров (диверсификацию) или слияние корпораций; при этом намечаемые на перспективу показатели изменяются быстрее, чем в предыдущем периоде. 3.

Сокращение — "стратегия последнего средства", суть которой — в определении целей на уровне ниже достигнутого в прошлом. Вариантами реализации стратегии сокращения могут выступать полная ликвидация фирмы либо отсечение ее лишних элементов (некоторых подразделений или видов деятельности). К стратегии сокращения прибегают чаще всего при спаде экономической активности или стабильном ухудшении показателей деятельности фирмы.

Выбор конкретной стратегии поведения зависит от многих обязательств, в числе которых—доля компании на рынке и прежние темпы ее роста, допустимый для фирмы уровень риска и многие другие. На практике распространено сочетание всех трех альтернатив: скажем, рост производства одних товаров и сокращение других.

Анализ стратегии фирмы. Он предполагает теоретическое обоснование организации деятельности фирмы в рамках такой структуры, которая бы определила производственную ситуацию в целом. Для этого специалисты разработали основные направления анализа: 1)

анализ портфеля ценных бумаг; 2)

анализ логики отраслевой структуры;

353

12 Зак. 1635 3)

общий анализ фирмы (предприятия).

Портфель в целом в отличие от входящих в него портфелей отдельных фирм не связан с какой-либо одной отраслью производства. Анализ следует начинать с характеристики портфеля. Он включает некоторые фирмы, основными характеристиками которых являются: 1)

привлекательность отрасли с точки зрения рентабельности и возможностей развития; 2)

положение данной фирмы в отрасли.

Фирма может в свою очередь анализироваться с точки зреиия идеологической основы, внешней и внутренней эффективности и стратегического управления.

Идеологическая основа — это система представлений менеджера о состоянии бизнеса, выражающихся в достижении определенных целей, которые могут иметь конкретное воплощение в деньгах, завоевании некоторой доли рынка или потребительской оценке качества продукции.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степень удовлетворения их компанией, которая определяется, в частности, долей компании на рынке и тенденциями ее изменения. Кроме того, под внешней эффективностью подразумевается создание новых сфер предпринимательства и способность к их организации, деловые возможности компании и ее потенциал.

Внутренняя эффективность отражает состояние фирмы с точки зрения затрат, использования капитала и динамики производительности. В некоторой степени эти показатели могут быть связаны с результатами работы конкурентов.

Стратегическое управление позволяет оценить эффективность разработки и реализации стратегии, осуществляемой руководством компании. Сложившаяся ситуация должна анализироваться не только в определенный период времени, но и в перспективе. Руководство должно быть способно выбрать правильный курс развития организации.

Данный подход доказал свою эффективность на практике. Методы анализа могут быть усовершенствованы, а их процедуры необходимо адаптировать к конкретным ситуациям. Важно иметь целостное представление, чтобы не отвлекаться на мелкие проблемы.