Пример.

К вам обратились с просьбой помочь советом в той сфере, на которую вы имеете возможность влиять. После ознакомления с проблемой вам становится понятным, что по логике вещей не- возможно ограничиться лишь советом.

Возможно, он рассчитывает поставить вас в позицию, подчеркивающую ваше преимущество над ним, и этим польстить вашему самолюбию - неплохая маскировка истинных намерений. При этом постарается создать иллюзию, что вы являетесь главным автором решения, к которому он вас подталкивает. Замаскировав свои намерения, проситель совета одновременно ограничивает ваши возможности отказать ему. В результате вы сами захотите сделать все, что ему нужно: подписать некий документ, выдать кредит, поручительство, рекомендательное письмо - можете продолжить перечисление его возможных целей.

Если вы имеете основания (хотя бы чувство) предполагать возможность такой манипуляции, то вы можете воспользоваться, например, такой последовательностью вопросов: Чем я конкретно могу вам помочь? - склоняете партнера к раскрытию его ожиданий. alt="" />Почему именно так вы видите мою помощь? - добиваетесь обоснования. Доверяете ли вы мне самому решить, как вам лучше помочь? - фиксируете соотношение ваших позиций: он проситель.

Чем объясняется ваше недоверие? - (если на предыдущий вопрос был дан отрицательный ответ). Тогда я могу предложить следующее... - (если ответ был положительным), после чего попробуйте предложить не то сред- ство решения его проблемы, которое, как вы полагаете, запланировал партнер. Создается впечатление, что вы еще до прихода ко мне знали, что вам нужно? - до предела обостряете угрозу разоблачения скрытых намерений. ...То есть, в действительности мой совет сам по себе вас не интересует? - ставите перед необходимостью выбирать: принять совет, но не достичь тайной цели или отказаться от услуги, что равносильно проигрышу.

Следует подчеркнуть, что данный прием требует ограничиться в общении с партнером только лишь рамками заявленной им проблемы или запроса - и ничем больше! Пресекайте любые попытки подменить проблему или перейти к отношениям другого рода (в данном примере - на что-либо иное, кроме помощи советом).

Далее, может случиться так, что, во-первых, вам не удалось полноценно провести описанные выше приемы (а к этому надо быть готовым всегда). Или условия не позволили этого сделать (или вы не смогли их организовать). Не стоит грызть локти и винить себя: право на ошибку - это ваше законное право, тем более, если речь идет о недостатке квалификации.

Во-вторых, партнер оказался устойчивым к вашему воздействию (не корите себя, лучше мысленно поздравьте его). Или он все еще не прекратил попыток осилить вас. А может быть, на время приостановился, начал разведку сначала или ушел в глухую защиту (например, ведет разговоры ни о чем, сменил тему беседы или характер активности).

И в-третьих, вы для себя окончательно не решили, какая из выдвинутых гипотез о целях оппонента наиболее вероятна.

Тогда вы можете организовать целенаправленные проверочные действия (см. часть 2, гл. 3), которые позволят вам, во- первых, завершить диагностику, во-вторых, наработать новые факты, к которым можно будет снова привлечь внимание партнера, и в-третьих, создать дополнительные возможности для употребления описанных выше приемов.

Общий итог предпринимаемых вами шагов должен состоять в том, чтобы

партнер самостоятельно убедился в неэффективности своих действий

Это позволит вам подготовить переход к новому качеству отношений - партнерству. Ваш оппонент с тем большей готовностью захочет стать собственно партнером, чем глубже прочувствует бесплодность избранной им стратегии борьбы с вами.

Вы должны предоставить партнеру возможность сделать его собственный - а не под вашим принуждением - выбор: или открыть свои намерения (и взять ответственность на себя), или отказаться от них.

Разумеется, все, что вы делаете, необходимо организовать так, чтобы дать ему возможность сохранить свое лицо. Даже если вы не поверили его объяснению своего поведения или оправданию его намерений, которые могли нанести вам ущерб, не настаивайте на своем толковании. Оставайтесь каждый при своем мнении, признавая возможность и другой точки зрения. Тем более, что ваше знание о намерениях партнера - это всего лишь предположение. Если нет в том острой нужды, можно вообще не выдавать своего недоверия.

Пример.

Вы пришли с рабочим вопросом к своему начальнику: Он крат- ко выслушал ваш вопрос (скажем, стоит работа по вине смежных подразделений), задал пару вопросов, а затем начал говорить о том, что о вас есть нелестные отзывы со стороны коллег и подчиненных. Кроме того, бывают и срывы в работе. А еще напомнил о прошлогоднем инциденте с ключами от сейфа, к тому же...

Уловите свою первую эмоциональную реакцию/ Какие привычные действия за ней последуют? Оправдания? Раздражение, что вспоминают о старых неприятностях? Глухое молчание? Начнете шуметь и страстно доказывать начальнику, что он ошибается? Если да, то еще раз спокойно и внимательно прочтите всю эту главу и попытайтесь вникнуть (чтобы внутренне настроиться) в логику активно-выжидательной позиции: Ее предпочтительнее занимать каждый раз, когда ваш партнер перехватывает инициативу, или когда происходят какие-либо - особенно неожиданные или необычные - изменения в ситуации.

Первое, что не может не настораживать в действиях начальника, - это уход от решения вопроса, с которым вы к нему обратились. Тому должны быть причины. Вы их уже знаете? Нет? Тогда необходимо сделать несколько предположений:

4 он не собирается решать ваш вопрос, но и

прямо не отказывает, а намерен спровоцировать вас на взрыв или «затереть» его среди других проблем;

d ему от вас что-то нужно добиться, вот он и обставляет вас флажками;

d просто он в плохом настроении и решил отыграться на вас;

d он рад предоставившейся возможности дать ощутить вам зависимость от него; еще что-то, о чем вы пока не догадываетесь.

Второе, что настораживает, - попытка поддеть на крючок под наименованием lt;гнелестные отзывы от коллег». Довольно примитивный, но почти безотказный прием (вспомните, цыганки в гаданиях тоже говорят: lt;гУ вас есть недруги...»). Вы уже знаете, что этот автоматизм сработает, если вы не примите меры.

И третий признак опасности - выискивание недостатков в вашей работе. Зачем? Ответа у вас пока нет.

Первое, что вы точно можете сделать, так это не пойти по пути естественного эмоционального реагирования, а переключиться в позицию Исследователя.

Возможно, вы решите сделаться нечувствительным к приемам начальника, а когда заметите первые легкие признаки замешательства из-за вашей неподатливости, кротко напомнить ему о цели своего визита.

Возможно, вам захочется сразу пойти в атаку: Может быть мы сначала решим данный вопрос, а затем обсудим и самого меня в работе?

Даже если шеф начнет нажимать на вас, можно организованно отступить: Хорошо, пусть так, мне придется потом еще напомнить, - все это без вызова, с соблюдением такта и субординации.

Если верно предположение, то шефу придется менять тактику - вы это сможете заметить. Но не вздумайте демонстрировать свою проницательность - вы же не самоубийца.

Если вы в хороших отношениях, можно прямо: Н.Н., что-то вас ветром сносит. Скажите прямо, куда клоните?

Вообще же можно напридумать дюжину ходов, но никто не сможет это сделать за вас, поскольку лучше вас конкретную ситуацию никто знать не может.

* * *

Подведем итог данной главы. Все алгоритмы можно представить в одной схеме.

УС Исследователь + Борец: активно-вы- жидательная позиция. При первых же настора

живающих признаках задействуем состояние Исследователя, который работает сначала в основном на Борцаgt; Даже в проявлении бурной активности нетрудно никуда не двигаться, то есть двигаться как бы сразу во все стороны.

Борец + Партнер, политика сдерживания. На втором этапе Борец заявляет о себе в полную силу, но находится под контролем Партнера, который не упускает из виду перспективу развития позитивных отношений, отбрасывая те средства, которые ее нарушают.

УС Партнер + Исследователь: согласие и сотрудничество. Как только наступает момент, когда наступило равновесие сил, Партнер вступает в свои права, охраняемые бдительным Исследователем’, доверяй, но проверяй.

УС При каждой новой угрозе эта схема действий повторяется сначала.

Разумеется, вы вправе выступить также и в роли агрессора вы вольны выбирать линию поведения, исходя не только из абстрактных принципов, а также из их приложения к реальным событиям. Жизнь всегда сложнее, чем любые схемы, но эта сложность составляется из более простых кусочков, каждый из которых может быть описан какой-нибудь схемой.

В заключение главы приведем еще один пример.

Закончилось одно из собраний работников множительной лаборатории. Технический редактор в кулуарных беседах по свежим следам громко - так, чтобы услышала и заведующая - выразила свое недовольство его результатами, и особенно критиковала заведующую лабораторией. В ближайшие после этого дни заведующая дважды вернула этому редактору один и тот же текст на доработку. Получив текст назад во второй раз, редактор по телефону в резкой форме высказала заведующей свое возмущение. Та же по-деловому и буднично ответила: lt;гЯ согласна выслушать ваши претензии, но лично и в спокойных тонах».

Таковы события. Попробуем понять мотивы и намерения участников. Нетрудно догадаться, что заведующая слышала возмущения своей подчиненной и восприняла их как уничижающий пинок. В этом раунде она была жертвой, редактор - агрессором. Заведующая могла выбирать: либо принять вызов и вступить в схватку, рассчитывая на должностное преимущество, либо выяснить проблему и решить ее.

на lt;гЯ слышала», так как редактор может переиначить свои слова, оставив начальницу в глупом положении.

Кроме того, заведующей необходимо было еще подумать о том, как приучить подчиненную корректней заявлять о своем недовольстве, к тому же делать это на собрании или лично, а не бросать упреки издали.

К чести заведующей она не стала сразу давать ответ агрессору. В тех условиях это было грамотно (а в других, кстати, все могло быть совершенно наоборот).

То, что произошло дальше, может быть расценено по-разно- му. Возможно, редактор и в самом деле некачественно подготовила текст, а может быть умышленно провоцировала столкновение. Возможно, заведующая действительно посчитала, что текст не готов к печати, а может, с ее стороны это были заурядные придирки. Чтобы не рассматривать все варианты, давайте допустим последнее.

Возможно, придирки (теперь уже заведующая стала агрессором, а редактор - жертвой) были лишь средством мести с использованием должностного перевеса сил. Если так, то ответ по телефону надо понимать как момент, когда заведующая нашла в себе силы перейти к конструктивной тактике поиска взаимопонимания.

А возможно, что придирки - это манипулятивное средство, цель которого - спровоцировать редактора на открытое выступление. Если так, то это довольно квалифицированный ход, поскольку, как вы помните, в исходных условиях редактор нанесла удар косвенно, издалека. Оставить выпад без внимания заведующая не хотела, а повода для его обсуждения не было. Провокация как раз и помогала создать его.

Дальнейшие события мы можем прогнозировать тоже в двух вариантах. Возможно, приглашая редактора к себе, заведующая намерена lt;гпоставить ее на место» - значит следует ожидать резкий выпад. Если так произойдет, то это будет ее крупной ошибкой как руководителя.

Если заведующая будет исходить из установки на сотрудничество, то она может уверено и сдержанно потребовать от редактора объяснить причины ее недовольства, указать на не вполне чистый с нравственной точки зрения выпад, попросить впредь избегать подобных приемов. Не лишней может оказаться даже скрытая угроза, переформулированная, однако, в объективном ключе: «Мне трудно будет удержаться от того, чтобы не употребить власть», *Не хотелось бы, чтобы вы вынудили меня вступить с вами в конфликт,» - показать, что ключ от такого поведения заведующей находится в руках редактора.

В случае повторения подобных действий заведующая обязана предположить, что редактор получает какой-то выигрыш от столкновения с ней. Придется посмотреть на ситуацию шире: воз

можно, редактор выражает мнение других членов коллектива, или ищет скандальной славы, или храбрится, решая свои внутренние проблемы, или изливает нерастраченную злость и т.п. Если так, то это уже новые проблемы, требующие привлечения других схем анализа.

Как показывает данный пример, установка на сотрудничество вовсе не предполагает слащавого всепрощения. Единоборство не исчезает, а требует более высокого мастерства. Но это уже борьба НЕ ПРОТИВ человека, а ЗА более конструктивные следовательно, менее разрушительные - отношения с ним. В том и состоит замысел защиты, чтобы так менять взаимоотношения, чтобы необходимость в защите постоянно снижалась. />