7.4. Один или куча мала? (Как рассчитать оптимальное число поставщиков)


Как определить оптимальное число поставщиков? Для каждой компании оно свое. К сожалению, единой формулы, позволяющей однозначно ответить на этот вопрос, нет. Число поставщиков зависит от размеров производства, отрасли деятельности, от имеющих запасов предприятия. К тому же количество поставщиков не фиксировано и ни в коем случае не должно быть таковым. Проблему поставок нельзя пускать на самотек. Иначе можно терпеть колоссальные убытки от простоя производства из-за недостатка ресурсов, либо материалов окажется слишком много, что их негде будет хранить. Это также влечет за собой убытки и упущенную прибыль. Расчет оптимального количества поставщиков – это многоступенчатый процесс.
Для начала необходимо оценить и классифицировать имеющиеся ресурсы. Очень прост и удобен для этого метод ABC-классификации.
Сущность этого метода заключается в том, что производится классификация всех запасов по комплексному параметру, учитывающему важность, стоимость, дефицитность и иное, и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами, что в конечном итоге означает определенные отношения с поставщиками. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A (важные, дефицитные), B (вспомогательные, легкодоступные) и C (средний вариант). Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля над их запасами.
ABC-анализ базируется на принципе Парето (Вильфредо Парето, XIX в.), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное В. Парето правило именуют правилом 80 / 20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20 % номенклатурных позиций позволяет на 80 % контролировать систему (т. е. запасы – в нашем случае).
Далее производится классификация ресурсов по XYZ-анализу.
Результат XYZ-анализа – группировка ресурсов по трем категориям:
1) категория X – ресурсы, характеризующиеся стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза;
2) категория Y – ресурсы, характеризующиеся известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования;
3) категория Z – ресурсы, потребляющиеся нерегулярно, с невысокой точностью прогнозирования (какие-либо тенденции отсутствуют).
Наложением результатов XYZ-анализа на данные ABC-метода получаем 9 групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры фирмы должны разработать свои техники управления. Группы AX, AY и AZ требуют наибольшего внимания: для них необходимы тщательное планирование потребности, нормирование расхода, скрупулезные (ежедневные) учет и контроль, постоянный анализ отклонений от запланированных показателей. Причем для категории AX следует рассчитывать оптимальный размер закупок. Для категории AZ эффективнее использовать систему снабжения по запросам с обязательным расчетом величины страхового запаса. Для ресурсов категории CX, CY, CZ применяются укрупненные методы планирования, а функции контроля чаще всего делегируются низшим ступеням управления.
В процессе планирования закупок необходимо определить:
1) какие материалы требуются;
2) количество материалов, которые понадобятся для производства продукта;
3) время, когда они понадобятся;
4) возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары;
5) требуемые площади ваших складских помещений;
6) издержки на закупки;
7) возможности организации производства некоторых деталей на своем предприятии.
Существует множество методик определения того, сколько материалов необходимо закупать для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом.
Например, в прошлом году было использовано 1000 единиц сырья, что за неделю составило 1000 / 52 = 19 единиц. Это количество может быть использовано в будущем.
Потребность в материалах можно рассчитать, рассматривая определенную программу производства конечного продукта. В этом случае речь идет о зависимом спросе, который рассчитывается при помощи методики MRP-1 (планирования потребности в материалах). Принцип ее прост: исходная точка – это предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Сборка конечной продукции из закупаемых и производимых самостоятельно материалов закрепляется в списках. При этом должны быть известны время поставок материалов и время производства их на собственном предприятии. Далее, исходя из времени поставок конечного продукта потребителю, определяют брутто-потребность в поставляемых и производимых самостоятельно материалах.
Брутто-потребность переводится затем в нетто-потребность, при этом учитывают:
1) наличный запас;
2) плюс уже заказанные материалы и уже запланированное собственное производство;
3) минус уже предназначенный для предыдущей серии продукции заказ.
На основании данных расчета определяют время выполнения заказа. Это время с момента подачи заказа до момента поставки продукта.
Преимущество применения методики планирования потребности в материалах заключается в том, что закупки и производство планируют, исходя из потребностей в конечном продукте.
Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания таких колебаний. Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конечный продукт. Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода: Прогноз на новый период = Прогноз на предшествующий период + фактическое потребление в предшествующем периоде – прогноз на предшествующий период.
Весомость цифр в отдельные периоды корректируется с помощью так называемого фактора а, значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше значение а, тем весомее влияние ближайших прошедших периодов, а метод более подходит для оценки фактического потребления.
В логистике используются и другие методы определения потребности в материалах, как то:
1) детерминированный;
2) стохастический;
3) эвристический.
Первый используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам.
Второй, когда основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность. С помощью третьего метода потребность определяется на основе опыта работников. />Все рассмотренные методы определения количества, времени и периодичности закупок имеют свои достоинства и недостатки с точки зрения точности, затрат времени, стоимости услуг или определения потребностей в материалах. Выбор зависит от:
1) профиля фирмы;
2) возможностей заказчика;
3) типа изделий;
4) наличия и вида складов;
5) системы контроля за состоянием запасов.
После того как определено, что и в каком количестве необходимо закупать, надо продумать, каким образом это делать.
Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, состава комплектующих изделий и материалов. Основными методами закупок являются оптовые закупки, регулярные закупки мелкими партиями, закупки по мере необходимости и различные комбинации перечисленных методов. У каждого метода есть свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать, чтобы сберечь время и сократить издержки. Рассмотрим наиболее часто используемые методы.
1. Закупка товара одной партией.
Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки).
Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки.
Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.
2. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода.
Преимущества таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку.
Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.
3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Такой метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстро используемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают в себя следующие сведения:
1) полный перечень товаров;
2) количество товара, имеющегося на складе;
3) требуемое количество товаров.
Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.
4. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:
1) количество не устанавливается, а определяется приблизительно; поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;
2) оплачивается только поставленное количество товара;
3) по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.
Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.
5. Закупка товара с немедленной сдачей.
Сфера применения этого метода – покупка нечасто используемых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости.
Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков.
Недостаток этого метода – в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, измельченностью заказов и множеством поставщиков.
И вот только теперь выбираем поставщика для компании. Такой выбор осуществляется в настоящее время в основном двумя методами.
Первый: анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент фирмы, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика, исходя прежде всего из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие проблемы. Все вопросы обычно решаются с помощью современных средств связи, обмен официальной документацией сведен к минимуму.
Второй метод заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне взаимодействия вышеназванного отдела с производственным отделом и отделом контроля качества продукции.
Существует и третий путь, который применяется в основном для обеспечения снабжения компании с нового, плохо изученного рынка. Подобная ситуация может сложиться в результате возникновения потребности в принципиально новом для компании сырье и комплектующих. Такая потребность появляется при диверсификации производства и разработке принципиально новой продукции, а также осуществлении закупок по импорту или в не изученном фирмой регионе и тому подобных ситуациях. В этих случаях отдел закупок или торговый агент чаще всего обращаются в фирму или бюро, выполняющие посреднические функции. Как правило, посредническая компания имеет достаточно обширную информацию о возможностях потенциальных поставщиков с точки зрения программы выпуска их продукции, ее качества, быстроты реализации полученных заказов.
После того как будут оценены все вышеперечисленные параметры закупок, можно подсчитывать количество поставщиков, с которыми надо будет иметь дело. Вы, как предприниматель, должны четко представлять себе, что, в каком количестве и за какую цену вы хотите приобрести. Тогда рынок поставщиков будет для вас прозрачным, а принимать решения о закупках – одно удовольствие. Конечно, проанализировать все аспекты поставок – это нелегкая работа. Но результат стоит усилий. Может случиться такая ситуация, что вы знаете, чего хотите, но поставщики не готовы удовлетворить ваши требования. Например, не хватает сырья, не укладываются в сроки, не можете договориться о цене. Возможно, вам придется идти на какие-то уступки, поэтому нужно твердо знать, чем можно пожертвовать, а чем нельзя. В данный момент времени также остро стоит вопрос о качестве сырья и материалов. Хорошее соотношение цены и качества тоже необходимо учитывать.
Даже если вы определились с поставщиками и вас все устраивает, то не стоит консервировать поиски новых кандидатов и рассматривать все предложения, поступающие к вам. Тем более что запасные варианты всегда должны быть.
<< | >>
Источник: Марина Шарыпкина Ю. Солуянова Нина Богатырева Оксана Бобкова. Марионетки бизнеса. 2006

Еще по теме 7.4. Один или куча мала? (Как рассчитать оптимальное число поставщиков):

  1. Глава III. Как, зная число стадий любого расстояния по прямой, даже если оно берется не по одному и тому же меридиану, получить число стадий периметра земли и обратно
  2. 7.3. Где же вы – поставщики? (Круг поставщиков)
  3. 7. ЧИСЛО КАК СУЩЕЕ
  4. СОЦИАЛИЗАЦИЯ: ОДИН ПРОЦЕСС ИЛИ НЕСКОЛЬКО?
  5. 4. Число как субстанция
  6. § 11. Иррациональное число как отношение98.
  7. Крымская прелюдия, или Один день из жизни отдыхающих
  8. ГЛАВА 3 Лишь один из пяти, или Вечер в Вечном рейхе
  9. Как должно приступать к чтению или слушанию слова Божия или житий святых и как читать оные
  10. Глава VI. МОЗАИКА ФИКСАЦИЙ РЕФЛЕКСИИ КАК ОДИН ИЗ КРИТЕРИЕВ ИНДИВИДУАЦИИ