4.6. Контролировать или нервировать? (контроль деятельности персонала)


Контроль – это одна из важнейших функций менеджера. Контроль необходим для эффективной работы вашей фирмы. Но как определить, повышает ли контроль эффективность и производительность труда работников или нервирует их и мешает проявлять самостоятельность, ограничивая свободу действий? Объективно оценить позитивное и негативное влияние сложно, но знание основ теории контроля поможет вам добиться успеха в этой части управления вашей фирмой.
Контроль – это непрерывный процесс, связанный с сопоставлением текущего состояния фирмы и ее стратегических целей для своевременной корректировки показателей деятельности и развития вашего предприятия. Контроль условно можно разделить на такие составные части, как:
1) установление стандартов, планирование конечных результатов работы;
2) наблюдение за деятельностью персонала и измерение фактических результатов;
3) сравнение полученных результатов работы со стандартами и запланированными результатами;
4) оценка результатов и внесение корректив в деятельность персонала;
5) изменение стандартов и исправление ошибок персонала;
6) награждение и наказание сотрудников по итогам выполненной работы.
Есть три основных вида контроля:
1) предварительный;
2) текущий;
3) заключительный.
Основной функцией предварительного контроля считают разработку стандартов и правил поведения работников. Это так называемый входной контроль. Проверяется соответствие материально-сырьевых ресурсов, поступающих на предприятие для дальнейшей переработки, анализируются предполагаемые финансовые затраты и составляется бюджет, подбирается персонал (по профессионально-квалификационным и личностным характеристикам) для выполнения работ.
Текущий контроль осуществляется на этапе производственного процесса (производства товара и его реализации, оказания услуги). Он направлен на предупреждение возможных отклонений в процессе производства, исправление допущенных ошибок самим работником и преодоление возможных трудностей в деятельности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
Проведение заключительного контроля не позволяет исправить допущенные промахи, но оно дает вам как руководителю фирмы информацию для планирования аналогичной деятельности в будущем, а также возможность оценить реальность задач, которые вы ставите перед своим персоналом. Мониторинг в рамках заключительного контроля целесообразно проводить по окончании периода, равного месяцу, кварталу и году. По результатам заключительного контроля можно составить рейтинг работников или подразделений и провести общие собрания отдельных групп и всего коллектива.
Контроль может быть реализован такими методами, как:
1) наблюдение;
2) измерения;
3) индивидуальные беседы (позволяют определить причины возникновения дефектов в производстве и служат незаменимым способом контроля в том случае, если нельзя оценить работу персонала объективно – по количеству и качеству произведенных единиц продукции.
Например, так можно выявить недостатки в работе продавца-консультанта);
4) собрания и обсуждения (идеальный вариант, если система контроля качества на предприятии прозрачна, а в процессе контроля и оценки результатов принимают участие весь трудовой коллектив или комиссия, созданная из его рядовых участников);
5) внезапные аудиты и проверки (лучше, если работники предупреждены о возможности неожиданной проверки. Злоупотреблять методом не стоит, так как он порождает негативные эмоции персонала и не способствует развитию доверительных отношений на вашей фирме).
При создании и внедрении системы контроля необходимо учитывать особенности человеческого поведения, поскольку именно человек является неотъемлемой частью системы управления.
Человек должен знать о принципах качества, которыми руководствуется компания при оценке результатов его труда: «Ваши подчиненные должны знать, что Вы категорически настаиваете на самом высоком качестве» (С. Паркинсона. 4-й совет предпринимателю)[20]. Лучше использовать возможности сотрудника для его же собственного контроля. На многих промышленных предприятиях действует система «зеро»: рабочие, мастера, начальники цехов не могут предъявить отделу технического контроля продукцию с дефектами, которые можно обнаружить непосредственно на рабочем месте[21].
Бездефектная работа исполнителей должна подкрепляться материальным стимулированием – выплатой премий. Особых затрат в ходе внедрения подобной практики ваша фирма не понесет, так как снижаются расходы на устранение брака, а качество продукции вашей фирмы в целом повышается, что благоприятно сказывается на ее имидже.
Другой путь к бездефектному производству – выведение контрольного аппарата из административного подчинения цехов, т. е. предоставление ему полномочий независимой службы. Качество выпускаемой продукции повышается не за счет снижения количества, так как, с одной стороны, контролеры должны пропускать как можно больше изделий, с другой – они не должны допускать брак, снимать такие изделия с производства, действуя как бы в ущерб общим интересам.
Еще один интересный механизм контроля персонала – клановый контроль. Он основан на использовании корпоративных норм, ценностей и знаковых механизмов организационной культуры. Его используют, чтобы усилить другие виды контроля. Степень его эффективности напрямую зависит от того, насколько сильна корпоративная культура.
Какой бы механизм контроля вы не выбрали для вашей фирмы, помните: осознание того, что человек сам может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Предоставляйте сотрудникам свободу действий и возможности контролировать ситуацию, права принимать решения, касающиеся результатов работы. Возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Воспользуйтесь этой потребностью, чтобы повысить мотивацию персонала вашей фирмы.
<< | >>
Источник: Марина Шарыпкина Ю. Солуянова Нина Богатырева Оксана Бобкова. Марионетки бизнеса. 2006

Еще по теме 4.6. Контролировать или нервировать? (контроль деятельности персонала):

  1. 4.4. А. Маслоу или свой Дао? (мотивация персонала)
  2. Осуществление контроля за человеческой деятельностью
  3. Контроль экологической регламентации хозяйственной деятельности
  4. БЛОК ПРОГРАММИРОВАНИЯ, РЕГУЛЯЦИИ И КОНТРОЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  5. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ УЧЕБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ТЕХНОЛОГИЯХ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ
  6. б) Синдром нарушения регуляции, программирования и контроля деятельности при поражении префронтальных отделов
  7. 6.2.8. Экспертная оценка стиля организаторской деятельности (модифицированный вариант А. Н. Лутошкина символической оценки стиля или почерка организаторской деятельности в версии Н. П. Фетискина)
  8. Об энергии [действии или деятельности]
  9. Субъект деятельности — сверхъестественное или естественное существо?
  10. ГЛАВА 8 ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
  11. Глава 4. Ваш персонал
  12. 6.2. Шпионаж, шантаж или прямое вмешательство? (Методы исследования деятельности конкурентов)
  13. ПРИМЕР 13.1 РАБОЧИЕ ГРУППЫ МОГУТ СПОСОБСТВОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ИЛИ ЗАТРУДНЯТЬ ЕЕ