5.3.5. Наказание и... комплименты, или Техника разговора-наказания

Действительно, многие наши слушатели вначале уверенно считают, что ситуация наказания является совершенно неподходящей для комплиментов (а значит — и для приема "Золотые слова"). Не повторяя всего того, что было сказано о наказании, напомню лишь, что основная тактика при наказании (о стратегии должен быть отдельный большой разговор, который увел бы нас далеко от темы "Приемы расположения людей к себе"), так вот, основная тактика наказания — добиться принятия подчиненным Вашей позиции и по отношению к его проступку, и по отношению к мере наказания. Чтобы принял, а не только понял.

Любой разговор-наказание, как и вообще любой разговор, беседа, состоит, как известно, из трех частей...

— ... "вступления", "основной части" и "заключения" — верно?

— Вообще-то верно, только в разговоре-наказании они имеют свои специфические названия, отражающие специфику этого разговора. А кроме того, здесь особое значение будут иметь переходы от части к части. Итак. л

5.3 5.1. Пердая часть — "Позитивный фон"

Из названия этой части уже очевидна ее цель: прежде чем наказывать, надо создать условия для принятия наказания. А таким "условием", как мы уже неоднократно приходили к выводу, является положительный эмоциональный фон. Кстати, это нужно еще и для того, чтобы в памяти осталось в большей мере положительное, ибо психологи давно доказали, что из трех частей любого разговора лучше запоминаются его начало и конец (и тому есть объяснение, но позвольте мне на сей раз его не приводить).

«II

И тогда, значит, готовясь к разговору-наказанию (обратите внимание — "готовясь"), приготовьте на своей психологической кухне нечто такое, что Ваш подчиненный не только легко бы проглотил, но и получил бы от этого удовольствие. Короче, надо любым (легитимным) способом вызвать у него положительные эмоции в самом начале разговора, создать этот положительный эмоциональный фон.

Конечно, подчиненный знает (или догадывается), зачем его вызвали "на ковер", и по своему прошлому опыту, и по опыту своих коллег понимает, что предстоящий разговор не сулит ему ничего хорошего. (Он может не знать только одного — что Вы знаете психологию людей и психотехнологию наказания.) Поэтому он, как правило, с самого начала разговора занимает глухую оборону (иногда оборонительная реакция сочетается с агрессивной) в попытке, допустим, все отрицать. А Вы вдруг начинаете: "Я хотел бы с Вами поговорить о тех таблицах, которые Вы, как я слышал, сами придумали. Как Вам это удалось? Ведь насколько я знаю, Вам не приходилось такое раньше делать, а?" "Ну, вообще-то это было не так уж сложно", — еще не понимая, к чему бы все это, отвечает подчиненный. Но главное — он принял Вашу тему разговора, которая напрочь противоречит той установке, с которой он шел к Вам "на ковер", и помните? — "чувство законной гордости..."

Этот неожиданный для подчиненного эффект возникает только при условии, если Вы не станете формально следовать этому правилу — начинать с позитива. Вот образец такого формального подхода (цитирую слушателя на уроке-тренинге): "Вообще-то, Петр Захарович, Вы работник неплохой, но то, что Вы вчера... — ни в какие ворота!" Во-первых, интонация, которая свидетельствует о том, что то, что сейчас говорится, не главное, главное — впереди. А во-вторых, длительность позитивной части! Да не успеют у него сформироваться положительные эмоции! Она же — позитивная часть — ведь тотчас утонет под последующей за ней отрицательной лавиной! В результате цель не будет достигнута. Если же Вы хотите работать с ним профессионально, или, как говорили древние, lege artis ("по всем правилам искусства"), то не формализуйте исполнение этой рекомендации (как и вообще всех остальных, которые Вы встретите в этой книге), проведите эту часть разговора как самостоятельную.

234

235

L

Практика психологического тренинга с нашими слушателями показывает, что они, как правило, без больших проблем "выдерживают" такой пятиминутный позитивный разговор. Все дело в том, как подготовиться к нему (а на тренинговом занятии им отводилось на это лишь несколько минут; у Вас будет больше). Трудность у многих возникла при переходе от первой части ко второй.

5.3.5.2. Переход — "Двойноелицо" •<.••'•<« « :.

Если осуществить резкий переход, то эффект от первой части значительно снижается (об этом говорили те наши слушатели, которые на таких занятиях были в роли наказываемых). Практика отбора различных вариантов плавного перехода ко второй части разговора-наказания привела нас к варианту, который условно назван "Двойное лицо". Заканчивая первую часть разговора, Вы говорите: "Вот говорю Вам все это, а сам не могу отделаться от ощущения, что я знаю как бы двух сотрудников с одинаковым именем Петр Захарович: один из них — первоклассный специалист (или — ...), и об этом я не устану говорить на всех перекрестках! Но я знаю и другого Петра Захаровича, который вчера, например, сорвал..." И далее Вы переходите ко второй части.

5.3.5.3. Вторая часть — "Выговор" ' \'

Эта часть разговора очевидна и, как правило, не вызывает у наших слушателей каких-либо трудностей в ее реализации. Ибо — знакомо, поскольку весь-то разговор-наказание у них до сих пор состоял только из этой части.

Содержание этой части:

а) констатируется факт совершения проступка,

б) выясняется, так ли было на самом деле,

в) выясняется, не было ли каких-либо "стихийных" обстоятельств, вынудивших совершить подобный проступок (ну точно, как в суде: "имело ли место деяние?", "совершил ли его подсудимый?", "виновен ли он в совершении этих действий?").

г) при положительном ответе на пункт "б" и отрицательном на пункт "в" — объявление наказания.

236

Таким образом, Вы заканчиваете эту часть разговора официальным объявлением наказания: "Как Вы сами понимаете, Петр Захарович, не наказать Вас за это я не могу. Конечно, строгого выговора Вы не заслуживаете (обратите внимание на этот прием}, но не объявить Вам выговора я не могу. Знаю, что от этого наказания Вы не будете в восторге, но поступить иначе не могу, как бы высоко ни ценил другие Ваши заслуги!"

А теперь — главное. Главное, чтобы он не перебил этот Ваш монолог, иначе он может не услышать ключевую часть последней фразы: "...но поступить иначе не могу, как бы высоко ни ценил другие Ваши заслуги".

Он обязательно должен услышать эти слова.

5.3.5.4. Переход — "Личная просьба"

Почему так называется — чуть позже, а сейчас — о существенном: здесь важны не только слова, интонация, но и... паузы.

После того как Вы закончили фразу с объявлением наказания ( ... — выговор", но не "пять лет лишения свободы строгого..." — об этом позже), сделайте паузу примерно в 10—15 секунд, а затем вдруг обратитесь к Петру Захаровичу с... просьбой, с личной просьбой. И это для него будет совершенно неожиданным поворотом разговора. В самом деле: где это видано, чтобы начальник только что "влепил" выговор и тотчас же — с личной просьбой?!

Итак, закончив последнюю фразу второй части и сделав выдержку в секунд 10—15, скажите: "А теперь, Петр Захарович, у меня к Вам будет личная просьба (пауза 2—3 сек.)... если можно, конечно?" Знак вопроса означает, что Вы действительно спрашиваете, а не говорите это для проформы. А посему после этого вопроса — пауза, Вы же ждете ответа, Вы же серьезно спрашиваете, можно ли обратиться с личной просьбой. И при этом смотрите на него вопросительно. Вобщем все взаправду. (Нужно, чтобы он поверил, что у Вас к нему действительно личная просьба.) Далее: Вы необязательно должны услышать от него "да" или "пожалуйста", но и легкого кивка головы (или даже отсутствия возражения, а молчание — знак согласия, и он знает об этом) будет достаточно, чтобы изложить свою просьбу. А сама просьба и есть третья часть, к которой мы переходим.

237

5.3.5.5. Третья часть — "Валидол"

"Пожалуйста, если можно, Петр Захарович, — говорите Вы, — на будущее избавьте меня от подобного разговора. Такие "беседы" неприятны не только Вам (я же знаю, как Вы сейчас переживаете, чтобы Вы ни говорили), но и мне. Давайте не будем доводить дело до валидола. Впрочем, Вам-то еще валидол рано: молодой организм — сильный организм (если это так). Ну, Бог с ним, с валидолом, я же прекрасно знаю, что Вы можете работать и без подобных нарушений. А спотыкаться... вон конь — на четырех и то спотыкается. А Вы ведь свое дело знаете. Вон в прошлый раз, как мне говорили, Вы прекрасно (иу Вас долу/сна быть у^се "заготовка" для этой концовки).."

И получается, что и заканчиваете на позитиве. Ибо Вы прекрасно знаете, что лучше запоминаются начало и конец любого разговора, а из этих двух лучше, разумеется, конец. И еще ( а это уже не из народной мудрости, а из психологической науки): "Память чувств сильнее памяти ума!" Иначе говоря, испытываемые чувства, эмоциональное состояние дольше сохраняются в памяти, чем "сухая" информация (пример: "Никак не могу вспомнить, где мы с ним встречались, о чем шел разговор, но помню, что было что-то такое не очень приятное" — такие они, люди).

А теперь — в аудиторию, к моим слушателям-руководителям, где они тренируются в ведении разговора-наказания. И удивительно: эта третья часть для них — истинный камень преткновения: успешно выдержав первую — позитивную — часть, освоив переход "Двойное лицо", прекрасно справившись со второй частью и "сделав" "Личную просьбу", на "Валидоле" застревают... Нет, о самом валидоле получается, а вот что касается похвалить за прежние успехи — ну никак. А ведь и время на подготовку дается. Приходилось давать им поблажку: "А Вы попробуйте повторить то, что Вы говорили в первой части, когда его хвалили за..." Помогало. Возьмите и Вы себе на вооружение на первых порах этот прием "повторения". Потом, когда в Вашем активном словаре слова-комплименты будут лежать на самой его поверхности, никакой скованности не будет. Получится, уверяю Вас (у них-то получалось).

— А не слишком ли все это сложно, уважаемый автор, а? Нельзя ли все-таки попроще? (Это голос "уставшего "руководителя-читателя}

238

— Вот-вот, и я то же: всю жизнь работали, занимали ответственные посты, и ничего — наказывали без всяких там этапов-переходов, и никто не умирал! (А это yyfce голос "раздраженного"руководителя-ветерана. )

Все верно. Правы и тот и другой. Так, как велит психологическая наука, как изложил ее автор, действительно сложнее, чем просто "влепить выговор, чтобы знал!", чем от всей души: "так до каких же пор?!" Это сложнее, чем еще раз повторять много раз до этого повторенную "проповедь", нотацию, тираду, когда подчиненному все наперед известно, что скажет ему начальник ("Ой, опять сейчас начнет за свое!.. Надоело!.."). И смешно спрашивать, понял ли он, что ему говорил (в который уже раз) начальник. Да чего же тут не понять-то?! А вот принял ли? Вопрос. Большой вопрос.

Оно, конечно, у того ветерана-руководителя этот "большой вопрос" вовсе и не вопросом может быть, ибо "а меня не интересует, примет он там или не примет. Что заработал, то и получай". Интерес к субъективным перевеиваниям наказываемого у нас всегда был за пределами официальной ситуации (а процедура наказания — официальная ситуация), ибо "переживание, отношение к делу не пришьешь". Но ведь если не примет, к.п.д. от такого наказания, уважаемый ветеран-руководитель, ноль (и то — как максимум). А чаще — негативная реакция не на себя — на руководителя. Так что понимаете, какое дело-то — выбирать приходится: либо попроще, либо с к.п.д.

Признаюсь Вам, дорогой мой читатель, я знаю, что есть такие руководители, которые выбирают первое ("попроще"). А знаете почему? Так легче. А трудности люди знаете, когда преодолевают? Когда ценность дела высока. Важно, чтобы подчиненный в дальнейшем не спотыкался? Если да — будет его начальник преодолевать эти трудности, будет делать "как сложнее", с к.п.д. Ведь важно, чтобы был эффект от собственной работы с этим подчиненным. А кто же этого не хочет.

— Ну а если это уже далеко не в первый раз? Сколько же раз можно вести такие разговоры?!

Тоже верный вопрос. Вот у Вас подчиненный, который, что называется, уже "достал" Вас своим нерадивым отношением к делу, и Вы уже начинаете подумывать, не избавиться ли от него. И вот Вы решили поговорить с ним в последний раз. Безусловно, в этом слу-

239

чае представленыijи выше алгоритм разговора-наказания не годится. Для такого разговора психологами разработана "Формула увольнения".

<< | >>
Источник: А. Ю. Панасюк. Как убеждать в своей правоте / Современные психотехнологии убеждающего воздействия. 2002

Еще по теме 5.3.5. Наказание и... комплименты, или Техника разговора-наказания:

  1. 5.3. Отступление. Ситуация наказания и приемы расположения к себе — совместимы ли? 5.3.1. Наказание: понять или принять?
  2. 18.4. Уголовные наказания в РФ
  3. Административное наказание
  4. Телесное наказание.
  5. Определение наказания.
  6. Наказания.
  7. Благословения и наказания (гл. 26)
  8. и) Награды и наказания
  9. СИСТЕМА НАКАЗАНИЙ
  10. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ НАКАЗАНИЯ
  11. Глава Ш. УГОЛОВНЫЕ N ДИСЦИПЛИНАРНЫЕ НАКАЗАНИЯ
  12. РАЗДЕЛ 89. О НАЗНАЧЕНИИ ТАЙНЫХ НАКАЗАНИЙ і
  13. ГЛАВА XXVIII О НАКАЗАНИЯХ И НАГРАДАХ
  14. О БЕСЧЕСТЯЩИХ НАКАЗАНИЯХ