загрузка...

Лекция 3. Причины, модели и мотивация интернационализации бизнеса

Основными причинами выхода фирм на международный рынок являются их стремление снизить издержки и желание получить доступ к уникальным ресурсам.

Выход на международный рынок означает увеличение масштабов производства. Это, с одной стороны, уменьшает долю постоянных затрат в себестоимости продукции, а с другой - приводит к более быстрому совершенствованию процесса производства, ускоряет продвижение по «кривой обучения». Как известно, и то, и другое приводит к снижению издержек предприятия. Отметим, что фирма в этом случае имеет ценовое преимущество и на внутреннем рынке страны происхождения.

К снижению издержек приводит и перенос производства в зарубежные страны, если там имеются более дешевые или уникальные производственные ресурсы. В некоторых отраслях по-прежнему большую роль играют такие факторы, как стоимость рабочей силы, наличие сырья или доступность капитала. В наукоемких производствах особое значение придается взаимодействию с научно-техническими центрами, способности к опережающему обновлению технологий, что определяется научными и инженерными традициями той или иной страны, системой общего и специального образования.

Стандартной причиной выхода на зарубежный рынок является стремление приблизиться к потребителю. МНК обосновывается поближе к рынкам сбыта, чтобы снизить издержки и более гибко реагировать на изменения спроса.

Еще один мотив для интернационализации - использование различий в законодательстве разных стран для получения различных льгот, например, субсидий на НИОКР и, особенно, налоговых послаблений. Как правило, МНК оптимизирует денежные потоки, используя оффшорные зоны и значительный объем внутрифирменной торговли.

Преимущества МНК делают положение национальных производителей уязвимым и толкает последних на интернационализацию своей деятельности.

Выход непосредственных конкурентов на новые зарубежные рынки может дать им дополнительные преимущества на тех рынках, где уже ведется конкурентная борьба (эффект масштаба, специализация и т. п.). Для того, чтобы не допустить такого развития событий, МНК преследуют своих конкурентов на всех доступных им рынках.

Значительное влияние на стратегию МНК оказывает опасность потери рынка, связанная с изменением правил игры иностранным государством: увеличением тарифов, квотированием, применением других рычагов, направленных на создание национального производства. Все это стимулирует активность в области прямых инвестиций или договоров о передаче технологий.

Гуманитарный аспект

Исследования показали, что довольно часто фирмы не занимаются международным бизнесом и, особенно, прямыми инвестициями, несмотря на явную экономическую целесообразность. Это вызвано особенностями принятия решений на корпоративном уровне. Незнание ситуации в другой стране заставляет менеджеров переоценивать риски и не рассматривать соответствующие варианты, даже если имеются прогнозы получения высокой прибыли. На первоначальных стадиях организации бизнеса оказываются важными дополнительные мотивы, которыми руководствуются топ-менеджеры.

Эти дополнительные мотивы как коренятся внутри организации, так и частично определяются внешней средой. Топ-менеджмент часто руководствуется соображениями престижа, желанием путешествовать, стремлением сделать что-либо для развития других стран. Стремление к интернационализации деятельности компании поддерживается также прошлым опытом высших управляющих, их школьным образованием, кругом друзей и впечатлениями от зарубежных путешествий.

Глобализация социально-экономических процессов.

Однозначным последствием развития систем телекоммуникаций в последние годы стала интернационализация бизнеса. Поступательное развитие международного бизнеса наблюдается уже несколько десятилетий. С развитием средств связи фирмы все активнее начинают искать себе партнеров за рубежом. Еще в 1950-е годы преуспевающая на национальном рынке шведская фирма имела чрезвычайно ограниченные возможности для эффективной деятельности на территории, к примеру, Новой Зеландии. На связи с контрагентами по бизнесу, расположенными за многие тысячи километров, уходило слишком много времени. Такие контакты просто не оправдывали себя. Уже с возникновением факсимильной связи часть этих проблем была решена, и с 1980-х годов компании с удесятеренной силой стали рваться на зарубежные рынки.

Термин «глобализация экономики» приобрел в последнее время весьма неоднозначный смысл. Наряду с вполне понятными позитивными моментами – распространением новых знаний, идей, товаров и созданием дополнительных рабочих мест – глобализация обернулась и тяжелыми последствиями. Они затронули все базовые сферы человеческого существования: природную, экономическую и духовную. Международный бизнес создает огромное количество экологических проблем. Пользуясь зависимым положением менее развитых стран, многонациональные компании стараются размещать на их территории «грязные» производства. (При этом без консолидированного противодействия буквально всех стран данную проблему решить невозможно. Если одна страна вводит на своей территории жесткое экологическое законодательство, многонациональные компании устремляются в другую, и первая просто теряет доход и рабочие места, которые могли бы быть созданы на ее территории.) Российским примером такого положения вещей является проблема ввоза на территорию страны ядерных отходов других стран.

С чисто экономических позиций глобализация усиливает разрыв между развитыми и развивающимися странами. Согласно практически всем теориям международной торговли, страны должны специализироваться на выпуске тех товаров, которые здесь производятся с наименьшими издержками. Данное логическое построение приводит к вполне понятным последствиям на уровне хозяйственных комплексов различных стран. Если здесь удобно выращивать кокосовые орехи, то пусть страна только их и производит. В другом месте легко добываются природные ресурсы - пусть население страны этим и занимается. Именно по этому принципу возникают «сырьевые придатки», «банановые республики», «страны-экспортеры нефти» и т.д. Развитые страны фактически узурпировали право на сбалансированное развитие своих экономик. На территории США и Европы «лучше всего» развиваются самые технологичные виды бизнеса.

Наконец, одна из самых болезненных проблем глобализации заключается в утрате национального суверенитета в области культуры. От этого страдают как развитые, так и развивающиеся страны. Стоит вспомнить продолжающиеся попытки французов сохранить приоритет использования французских слов, национальные традиции в области кинематографа, эстрады и др. Свойственная глобализации экспансия массовой культуры, прежде всего американского происхождения, стала неизбежным следствием развития международного бизнеса. Культура рождает потребности, а они, в свою очередь, определяют то, на что люди тратят деньги. Чем меньше национальных особенностей, тем легче действовать в стране, в частности конкурировать с местными фирмами.

Компании выходят на международные рынки по разным причинам. Традиционно они ищут в других странах дополнительные рынки сбыта своих товаров. В условиях массового производства такая ситуация становится неизбежной. Если речь идет о небольшой стране, где построен завод по производству аудио-, видео-, или бытовой техники, национальный рынок в принципе не может обеспечить должную эффективность производства, надлежащую экономию на масштабе. Компания в этом случае изначально должна рассчитывать на то, что ее товары будут продаваться и за рубежом.

Вместе с тем независимо от отрасли и того, насколько полно в ней реализуется принцип экономии на масштабе, всегда существует технологическая обусловленность капитала. Когда, к примеру, национальный производитель сельскохозяйственных комбайнов разрабатывает стратегию своего дальнейшего развития, он может начать производство какой-либо новой для отечественного рынка продукции (сеялок, веялок и т.п.) или попытаться выйти с существующей продукцией на внешний рынок. Первый путь всегда более сложен в техническом отношении и часто более рискован. Здесь компания несет дополнительные внутренние организационные издержки, которые могут не окупиться. Второй путь связан с трансакционными издержками - адаптацией к новому рынку, поиску партнеров, заключению контрактов. В конце концов, для компетентной работы на внешнем рынке требуется как минимум знание персоналом иностранных языков. Как уже говорилась ранее, постиндустриальная экономика подразумевает снижение трансакционных издержек. Вот почему так много организаций выбирают в современных условиях второй путь для своего развития.

Среди множества исследований, посвященных проблемам интернационализации фирмы, выделяются два основных подхода к этому понятию – экономический (или статический) и динамический, относящийся к интернационализации как к процессу.

Среди экономических школ, рассматривающих вопросы интернационализации, наиболее популярными являются эклектическая парадигма Даннинга, теория интернационализации и трансакционных издержек, теория конкурентного преимущества наций Портера.

Эклектическая парадигма Даннинга делает попытку объяснить различные формы интернационализации производства, а также выбор стран для осуществления прямых иностранных инвестиций. Автор утверждает, что интернационализация определяется реализацией трех групп преимуществ, позволяющих ответить на три группы вопросов – почему, как и где. Преимущества права собственности (почему?) относятся к аккумулированию невидимых активов (технология, ноу-хау и т.п.), технологических возможностей и инноваций; преимущества интернационализации (как?) – к способности фирм управлять и координировать внутрифирменную деятельность с целью увеличения добавленной стоимости (грамотное управление цепочкой ценности); преимущества месторасположения (где?) – к институциональным и производственным факторам, представляющим определенную географическую территорию.

Теория интернационализации, основанная на теории трансакционных издержек, объясняет причины возникновения многонациональных компаний и развитие их международных операций (издержки внутри организации ниже издержек на внешних рынках).

М. Портер, анализируя влияние национальных условий на конкурентные преимущества фирм на международных рынках, выявил четыре основных аспекта, которые должны приниматься во внимание при принятии решений об интернационализации: 1) ресурсы - степень развития ресурсов компании влияет на компетенции фирмы в каждом конкретном типе внешней среды; 2) стратегия фирмы, структура и конкуренция - интенсивность конкурентной борьбы в каждой принимающей стране в значительной степени воздействует на конкурентные преимущества и инновационные возможности фирмы 3) спрос - его характеристики в принимающей стране серьезно влияют на конкурентную позицию фирмы; 4) поддерживающие (вспомогательные) ресурсы и виды деятельности - наличие и развитость вспомогательных отраслей (например, банковской деятельности) в принимающей стране также выступают как фактор, воздействующий на позицию фирмы.

Динамичный подход в исследованиях интернационализации представлен различными стадийными моделями, среди которых наиболее известной и широко применяемой является модель Uppsala, получившая соответствующее название по имени университета в Швеции, где она появилась в середине 70-х годов прошлого века.

Эта модель демонстрирует интернационализацию как “возрастающий” процесс, зависящий от опыта фирмы и знания внешних рынков. Авторы модели утверждают, что в его начале компании предпочитают использовать наименее рисковые формы, не требующие значительного переноса ресурсов на зарубежные рынки (например экспорт), а затем постепенно переходят ко все более рисковым. В одном из исследований представителей данной школы было выделено четыре этапа процесса интернационализации: отсутствие регулярной экспортной деятельности; экспорт через независимых посредников (агентов); создание торговых представительств; производственная деятельность за границей (прямые иностранные инвестиции).

Согласно данной теории фирма, включающаяся в процесс интернационализации, начинает его как можно ближе “физически” (не только с точки зрения географического расположения, но и по схожести всех характеристик бизнес-среды) к своей стране и с небольшой передачей ресурсов. С увеличением коммерческого опыта и, следовательно, лучшим пониманием зарубежного рынка компания организует производство в стране, абсолютно не похожей на ее собственную, и готова все больше инвестировать за рубежом.

Отдельная группа стадийных моделей относится к этапу ранней интернационализации и описывает осуществление экспорта малыми и средними фирмами, начиная со стадии “незаинтересованных” и заканчивая “занимающимися только экспортом”. Считается, что переход фирмы от одной стадии к другой зависит от множества факторов. Так как он имеет сходство с моделью распространения инноваций Роджерса, то данные модели получили название “инновационные модели интернационализации”.

Хотя оба рассмотренных подхода предоставляют много полезной информации о характере поведения международных фирм, они не дают ответов на все вопросы. Дальнейшие исследования в данной области касались в основном анализа слабых и сильных сторон базовых моделей, факторов, лежащих в основе решения компаний об увеличении их присутствия на международных рынках, а также особенностей осуществления процесса интернационализации различными типами компаний.

Процесс интернационализации фирмы можно рассматривать с точки зрения эволюции глобальной маркетинговой стратегии, которая в свою очередь включает четыре основных этапа, или стадии: подготовительная; начальная стадия выхода на международные рынки; экспансия на локальных рынках; глобальная рационализация.

Подготовительная стадия. На данном этапе компания фокусирует свою деятельность на обслуживании внутреннего рынка и не прибегает к экспорту. Однако руководство фирмы уже начинает задумываться относительно выхода на международные рынки, организуя поиск информации о них и оценивая потенциал экспортной деятельности (табл.1). При этом подготовительная стадия предполагает возможность осуществления деятельности по импорту продукции и/или создания совместных предприятий (СП) с иностранными партнерами на внутреннем рынке, т.е. использования отдельных методов интернационализации, в которых компания выступает принимающей стороной.

Приняв решение о выходе на международный рынок, компания переходит на следующую стадию - начальный вход на него.

Начальное вхождение на международный рынок (рынки). Данный этап может подразделяться на две стадии: нерегулярный и регулярный экспорт.

Компании, находящиеся на стадии нерегулярного экспорта, еще сохраняют преимущественную ориентацию на внутренний рынок, и объем их экспортных продаж не превышает 10% общего объема реализации. При этом львиная доля экспортных операций осуществляется посредством косвенного экспорта (через посредника, расположенного в стране базирования компании-экспортера). В этом случае основные цели, решения и инструменты управления остаются идентичными принимаемым на подготовительной стадии процесса интернационализации.

Наиболее типичным примером фирм, находящихся на стадии нерегулярного экспорта, являются национальные производители, ориентированные на внутренний рынок и выполняющие разовые экспортные поставки (в основном под конкретный заказ). Бывают ситуации, когда они по тем или иным причинам умышленно ограничивают экспортную деятельность с целью усиления своих позиций на внутреннем рынке.

Компании, находящиеся на стадии регулярного экспорта, уже не рассматривают деятельность на зарубежных рынках лишь как прибыльное дополнение к своим внутренним операциям. Объем их экспорта составляет 10-39% общего объема продаж. От оценки возможностей экспортной деятельности фирмы переходят к созданию форпостов для неудачных операций на международных рынках (табл. 1).

Первостепенные задачи компаний на данном этапе - сбор информации о рынках, потребителях, конкурентах, а также разработка механизмов изучения успешных и неудачных действий других фирм за рубежом.

Таблица 1

Начальный вход на рынок Основная цель Ключевые решения Инструменты управления (основные действия) • Проникновение на выбранный рынок (рынки)

• Достижение экономии от масштаба деятельности • Выбор стран для вхождения на их рынки

• Выбор модели входа

• Выбор последовательности и времени входа на рынки • Оценка возможностей и рисков

• Установление контактов (формальных и неформальных) с местными властями, дистрибьюторами, потребителями

• Создание эффективных каналов сбыта и системы логистики

• Формирование устойчивого имиджа компании/сильного брэнда

К типичным представителям компаний, находящихся на стадии начального входа на внешние рынки, можно отнести два вида фирм.

Во-первых, малые (предпринимательские) фирмы на относительно ранней стадии развития, нацеленные на отдельные ниши на мировых рынках, часто с инновационными продуктами (например, в сфере высоких технологий).

Во-вторых, типичными представителями подобных компаний являются крупные фирмы на быстро развивающихся рынках (таких как Индия или Китай). Часто они имеют преимущества на защищаемых местных рынках и только начинают выход за рубеж. Во многих случаях эти фирмы принимают стратегию ценового прорыва, опираясь на низкую стоимость труда или невысокие издержки производства в своей стране. Данный принцип вхождения на мировые рынки (лидерство по издержкам) был типичен для многих крупных компаний из Юго-Восточной Азии (Daewoo, Samsung, Acer и др.).

Изучение локальных рынков, осуществляемое фирмами на этапе первоначального вхождения, дает им возможность двигаться к следующей фазе - экспансии на локальном рынке. Для более глубокого внедрения компания часто адаптирует свою стратегию к местному рынку, добавляя новые варианты продукции, торговые марки или иные направления деятельности.

Экспансия на локальном рынке. Создав точки опоры на ряде иностранных рынков, фирма переключает внимание на дальнейшее расширение там своего присутствия (табл.3).

На этой стадии компания сосредоточивается на разработке программы маркетинга для каждого локального рынка (выбранного на предыдущей стадии), следуя стратегии концентрации на стране. Такая стратегия может включать создание новых направлений деятельности (например, Lufthansa помимо авиаперевозок открыла автобусное сообщение между городами Поволжья); расширение производственных линий (так, концерн Unilever инвестировал средства в производство шампуней на фабрике “Северное сияние”, а в дальнейшем открыл линии по производству дезодорантов, чистящих средств и т.д.); адаптацию различных элементов комплекса маркетинга к реалиям и потребностям каждого локального рынка (например, американская компания Campbell Soup, выходя на английский рынок, адаптировала ингредиенты, входящие в состав ее супов).

Таблица 2 Экспансия на локальном рынке Основная цель Ключевые решения Инструменты управления (основные действия) • Укрепление позиций на локальных рынках

• Экономия от охвата рынков • Программа маркетинга: продукт, цена, распределение, продвижение

• Организация управления • Создание новых направлений деятельности

• Расширение производственных линий

• Разработка новой продукции/модификация существующей

Типичные компании, находящиеся на данной стадии процесса интернационализации (такие как Campbell Soup и Heinz), действуют по всему миру через разветвленные сети дочерних фирм, при этом контроль за операциями в разных странах часто децентрализован. В этих случаях особое внимание уделяется вопросам организации управления компанией, в том числе организационной структуре.

Расширение операций и укрепление позиций на нескольких локальных рынках часто приводит к рассогласованности действий, осуществляемых менеджерами материнской и дочерних компаний, а также к дублированию усилий (например, при создании рекламы). В результате возникает необходимость улучшить координацию между странами и консолидировать позиции фирмы во всем мире.

Глобальная рационализация. На данной стадии менеджмент фокусируется на консолидации деятельности на глобальном рынке, улучшении координации и интеграции между рынками путем разработки глобальных стратегий, одним из ключевых элементов которых является переход от локальной к глобальной ориентации и соответственно от стратегий адаптации к стратегиям стандартизации (табл. 3). Это требует дальнейшего накопления опыта и развития конкурентных позиций в различных странах, чтобы стать лидером глобального рынка.

Достижение глобальной синергии предполагает улучшение координации на различных стадиях цепочки ценности, а также обеспечение распространения идей, опыта и ноу-хау на все направления деятельности и географические области.

Таблица 3 Глобальная рационализация Основная цель Ключевые решения Инструменты управления (основные действия) • Достижение глобальной синергии

• Поддержание лидирующих позиций и роста в глобальном масштабе

• Поддержание стратегической гибкости • Разработка глобальной стратегии • Оптимальное размещение/перераспределение ресурсов

• Разработка сбалансированного портфеля бизнесов (и брэндов)

• Поддержание имиджа

• Перестройка управления

Поддержание стратегической гибкости достигается благодаря возможности свободного перемещения производства с одного места базирования на другое, большому количеству поставщиков и источников поставок, трансфертному ценообразованию.

На этой стадии (ее пока не достигла ни одна из российских фирм) можно идентифицировать несколько различных типов компаний:

1. Фирмы, нацеленные на глобальные сегменты (например Ikea, целевые потребители которой – молодые семьи со средними доходами). Они осуществляют глобально сфокусированные стратегии, характеризующиеся высокой степенью стандартизации товарных линий, позиционирования и коммуникаций. Особое значение придается фокусированию на создании устойчивого глобального имиджа и установлению эффективного контроля для его поддержания во всем мире.

2. Фирмы с глобально интегрированными стратегиями (Ford, General Motors), характеризующимися высокой степенью интеграции производственных отделений между странами (особенно это касается такой функции, как исследования и разработки, которая во многих случаях централизована).

Первое направление ставило целью реинжиниринг операционного процесса и повышение его эффективности. Были внедрены принципы процесса фаст-фуд (что предполагало проведение маркетинговых исследований) и планирования с целью выявления основных “ингредиентов”, которые необходимо производить; налажен их выпуск на нескольких крупных производственных участках и организована доставка на сборочные участки, расположенные вблизи основных рынков сбыта (например, завод, обслуживающий Россию, находится в Финляндии в 28 км от российской границы). В результате компания смогла поставлять компьютеры потребителям в разных странах точно в срок, при низких издержках.

Второе направление предназначалось для изменения оганизационной структуры в целях поддержания операционной эффективности. В основу перестройки закладывалась концепция компьютерной архитектуры клиент-сервер, и Acer была преобразована в сетевую организацию. В составе компании выделялись главные управления (серверы) и операционные единицы (клиенты), причем между ними не существовало иерархических связей; сервер играет роль ассистента или консультанта для клиента. Операционные единицы наделялись полной властью и ответственностью за свою деятельность, а также одинаковыми правами в доступе к общекорпоративным ресурсам (финансовым, маркетинговым и т.д.). Таким образом сохранялась целостность единой корпоративной системы, при этом у каждой операционной единицы появлялась возможность предпринимать собственные инициативы.

Третье направление предполагало, что Acer будет иметь в XXI в. 21 дочернюю компанию со статусом открытого акционерного общества, а также создаст (там, где возможно) СП с местными партнерами, опутав, тем самым, мир невидимой паутиной всеобщего интереса в успехе компании. Все это должно сформировать и поддерживать глобальный имидж брэнда Acer, опираясь на местный менталитет (во всех ОАО и СП доля материнской компании сведена к минимуму).

Кроме того, отношение самих глобальных компаний к деятельности на международных рынках может быть различным в зависимости от ряда факторов. Основной выбор происходит между двумя подходами: мультинациональным, когда фирмы осознают прежде всего различия между рынками отдельных стран и адаптируют стратегии к условиям каждого локального рынка, и глобальным, когда компании считают, что потребности в значительной степени сходны, и поэтому международные рынки можно рассматривать как единый глобальный рынок, обслуживая его с помощью универсальной стратегии - стандартизации.

<< | >>
Источник: Бутарева Е.В.. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Организационные основы международного бизнеса» для студентов специальности. 2011

Еще по теме Лекция 3. Причины, модели и мотивация интернационализации бизнеса:

  1. 25. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕСПЛАНОВ
  2. Модель подкрепляемой мотивации и исследования
  3. Лекция 6. Организация страхования международного бизнеса
  4. Лекция 5. Организационные основы транспортной составляющей международного бизнеса
  5. Лекция 2. Транснациональная компания как основа организации международного бизнеса
  6. 7. ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕСПЛАНОВ. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИЗНЕСПЛАНИРОВАНИЯ
  7. Лекция 3 МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ ПРИ ОБЪЕКТИВНЫХ МОДЕЛЯХ
  8. Интернационализация производства: многонациональные корпорации и международные производственные сети
  9. ЛЕКЦИЯ III. Сущность обучения. Современные теории и модели обучения
  10. ПРИЧИНЫ, ПО КОТОРЫМ СИСТЕМА ФЕДЕРАТИВНОГО УСТРОЙСТВА НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ВВЕДЕНА У ВСЕХ НАРОДОВ, А ТАКЖЕ ПРИЧИНЫ, ПОБУДИВШИЕ АНГЛОАМЕРИКАНЦЕВ ПРИНЯТЬ ЭТУ СИСТЕМУ
  11. 14.3. Понятие «МОДЕЛЬ» 14.3.1. Общее представление о модели
  12. Проблемы рисков в бизнесе
  13. Глава 7 МОТИВАЦИЯ
  14. 2.3. Бизнес-планирование
  15. Часть 1 Аналитическое обеспечение безопасности бизнеса
  16. 1.2. Цели и задачи вашего бизнеса
  17. Бизнес на страхе
  18. Эмоциональное обучение в бизнесе